От данных к прибыли: гайд по маркетинговому исследованию для отеля от коммерческого директора «Русских сезонов»

В этой статье Инна Рындина подробно рассказала, из каких этапов состоит маркетинговое исследование для гостиницы, какие данные необходимо собирать и как их использовать, если нужно принять решение о запуске, расширении или реконцепции объекта. 

Маркетинговое исследование — это системная оценка действующей или будущей гостиницы. В ходе исследования составляют портрет целевой аудитории, анализируют уровень и структуру спроса, изучают конкурентную среду, определяют ценовую нишу и потенциал окупаемости. 

На основе полученных данных можно спрогнозировать, какую позицию займёт отель на рынке, какие гости будут заинтересованы в его услугах и что для них важно в продукте. Кроме того, маркетинговое исследование помогает принимать ключевые управленческие решения: 

• какие номера нужны гостям;
• какие ещё объекты стоит построить; 
• по какой цене предлагать услуги; 
• как организовать продажи;
• когда окупятся вложения.

Когда отельер исходит из данных, а не предположений, риск просчитаться меньше. Поэтому без маркетингового исследования бизнес фактически работает вслепую. В таких проектах концепция не попадает в спрос, номерной фонд спроектирован не под целевую аудиторию, инфраструктура простаивает, хромает ценообразование — и отельер получает низкие загрузку и доходность. Чтобы выйти из этой ситуации, понадобится перепроектировать объект.

Далее изучим все шаги маркетингового исследования для отеля.

Маркетинговое исследование для отеля начинают со сбора данных из открытых источников, проведения опросов и интервью. Это помогает понять, в какой рыночной среде предстоит работать проекту. Пока этих данных нет, переходить к позиционированию и разработке концепции гостиницы рано. На первом этапе оценивают рынок, аудиторию, регион и каналы продаж.

Анализ гостиничного рынка

Для этого используют открытые и коммерческие источники данных: статистику профильных госорганов, данные региональных администраций и туристических ведомств, онлайн-карты и агрегаторы бронирования, а также специализированные аналитические сервисы. 

На основе этих источников анализируют:

• объём номерного фонда — сколько номеров представлено на рынке;
• форматы объектов: городские, загородные, курортные отели, апарт-отели;
• концепции конкурентов и точки пересечения между ними;
• среднегодовую загрузку и сезонность.

Анализ потребностей и поведения гостя

После исследования рынка важно понять, для кого создаётся продукт и насколько текущие предложения закрывают ожидания гостей.

В первую очередь оценивают уровень удовлетворённости рынком. Для этого изучают отзывы и оценки на OTA и онлайн-картах — например, на Яндекс Путешествиях и Яндекс Картах. Обращают внимание, какие услуги гости воспринимают как базовые, какие аспекты вызывают недовольство и в каких случаях гостиница не оправдывает ожиданий.

Дополнительно используют отраслевую статистику, данные Hotel Advisors и аналитику партнёров, чтобы отследить динамику спроса и изменений за несколько лет.

Далее формируют сегменты аудитории. Инна Рындина предлагает делить гостей на пять групп по степени лояльности и готовности покупать: 

• лояльные и активные — регулярно останавливаются именно в этом отеле, бронируют напрямую, знают персонал, участвуют в программе лояльности;
• лояльные, но пассивные — довольны гостиницей, но бронируют номера раз в год, по сезону или по особому поводу;
• рациональные (ценочувствительные) — не имеют эмоциональной связи с брендом, бронируют через агрегаторы и легко уходят к конкурентам;
• потенциальные — присматриваются к отелю (часто по рекомендации), но ещё сомневаются, стоит ли бронировать номер именно в этом месте;
• потерянные или нелояльные — не останавливаются в гостинице из-за негативного опыта или других весомых причин.

Для каждого сегмента проводят два типа интервью — проблемные и решенческие. В проблемных выясняют, что мешает гостю приезжать чаще: возможно, не устраивает расположение, не хватает спа или нет инфраструктуры для детей. В решенческих проверяют конкретные идеи: как гости отнесутся к аквапарку, обновлённому ресторану или новому формату номеров.

Когда известны сегменты гостей, формируют портрет целевой аудитории: анализируют возраст, доход, семейный статус, образование, частоту поездок, готовность ездить за город, интересы и медиапривычки. 

В результате становится понятно, какие ценности для гостя важны в проекте: локация, инфраструктура, эстетика, сервис, приватность, велнес, конференц-возможности. Всё это пригодится для маркетингового исследования гостиницы при выстраивании позиционирования и разработке концепции.

Чтобы структурировать выводы, Инна Рындина советует использовать методику 5W. Она основана на пяти вопросах, каждый из которых начинается с буквы W. Зная ответы на них, можно составить более точный портрет потенциальных гостей.

Анализ маркетинговых возможностей региона

На этом этапе оценивают, насколько локация поддерживает проект и какие факторы усиливают или, наоборот, ограничивают спрос. По мнению Инны Рындиной, важно учитывать:

• Транспортную доступность и логистику: наличие аэропорта, железной дороги, качество подъездных путей, связь с крупными городами. Хорошая логистика усиливает спрос, слабая повышает стоимость привлечения гостя и снижает прогноз загрузки.
• Окружение объекта: бизнес-центры, туристические точки, медицинские кластеры, культурные площадки, жилые районы с высоким трафиком. Всё это может генерировать гостей или усиливать выбранную концепцию гостиницы.
• Характеристики земельного участка: рельеф, правовые ограничения, наличие коммуникаций и стоимость их подключения. Бывает, что подведение воды, электричества, канализации и отопления съедает столько бюджета, что проект становится нерентабельным и строительство теряет смысл. Законодательные ограничения также влияют на концепцию: охранные зоны, регламенты застройки или особый статус территории могут не позволить реализовать задуманное — например, ограничить высотность или площадь застройки.

Всё вместе помогает понять, впишется ли проект в конкретную локацию. Исходя из маркетинговых возможностей региона, можно предположить, сколько гостей сможет привлечь отель, во сколько обойдётся строительство и эксплуатация, какие ограничения задаёт локация — и оправдано ли строительство в этом месте.

Анализ сегментов и каналов продаж

На следующем этапе разбирают структуру спроса и источники бронирований:

• ключевые сегменты, которые обеспечивают загрузку;
• каналы продаж — OTA, сайт гостиницы, партнёры, корпоративные клиенты;
• доля каждого канала, средний чек и вклад в общую доходность.

Этот этап маркетингового исследования помогает понять, откуда отель будет получать гостей и какие каналы продаж стоит развивать. Например, OTA дают широкий охват, но забирают часть маржи. Прямые каналы продаж требуют вложений в маркетинг, но дают больше контроля над ценой и помогают выстраивать лояльность.

Подробнее о том, как отельеру усилить продажи через агрегаторы, с «Высоким сезоном» поделился директор по доходам сети апарт-отелей Valo Олег Гончарук.

Оценка перспектив рынка

Проверяют, насколько направление устойчиво и какие у него перспективы в ближайшие годы. Это страхует от входа на рынок в момент, когда популярный сейчас формат уже исчерпал потенциал роста и уступает место новым трендам. 

Что необходимо анализировать — собрали в таблице ниже.

Этот инструмент помогает найти свободную нишу, сформировать тарифную сетку и спрогнозировать продажи по сегментам на ближайшие 10 лет. Карта позиционирования строится на сравнении конкурентов по ключевым характеристикам:

• цены;
• качество продукта;
• уровень сервиса;
• наличие и глубина инфраструктуры;
• инновационность;
• другие параметры, выявленные на этапе первичного анализа.

Конкурентов наносят на карту и распределяют по шкале от низкого к высокому уровню оценки. Так становится видно, где рынок перегружен, а где остаются пустые или слабо занятые ниши. Например, карта может показать, что в регионе не хватает пятизвёздочных гостиничных комплексов или есть дефицит номеров высших категорий.

Когда на карте позиционирования конкурентов станут видны достаточно свободные ниши, можно переходить к формулированию УТП — уникального торгового предложения. Это та ценность, за которую гость будет готов платить. 

О том, как создать УТП, рассказали в отдельной статье.

Инна Рындина выделяет несколько уровней позиционирования — от базового до концептуального. На выбор влияют насыщенность рынка, транспортная доступность и ожидания аудитории. Различия между уровнями ценности собрали в таблице.

При позиционировании важно учитывать, кто уже присутствует на рынке. Если конкурентов мало, ценность можно строить на функциональности, постепенно повышая её: от комфорта — к эстетике и статусу. 

В условиях перенасыщенного рынка, неудобной логистики и минимальных продуктовых различий единственным способом выделиться часто становится уровень видения.

После выбора уровня позиционирования УТП проверяют на конъюнктуре рынка. Инна Рындина отмечает, что анализ важно вести не в разрезе одного месяца, а минимум за три года:

• сравнивают уровень цен и ценовые коридоры конкурентов;
• анализируют сезонность и колебания спроса;
• оценивают ёмкость рынка и потенциал роста;
• изучают динамику и прогнозы по данным Hotel Advisors.

При сборе первичных данных для маркетингового исследования гостиницы составляется примерный портрет целевой аудитории. Когда ниша, УТП и уровень ценности определены, портрет гостя углубляют — важно понять не только его социально-демографические характеристики, но и причины выбора конкретного отеля. С этой целью детализируют психотипы и мотивы аудитории.

По психотипу гостей можно распределить по трём группам:

• ориентированные на максимальную экономию;
• готовые тратить без жёстких ограничений;
• ищущие баланс между ценой и качеством.

Разделение по психотипам позволяет понять, с какой аудиторией проект будет работать в первую очередь. Это важно для определения допустимого уровня цены, глубины сервиса и состава инфраструктуры.

Далее анализируют поведенческие мотивы. Прежде всего определяют, что именно побуждает гостя к выбору: комфорт, статус, впечатления, приватность, практичность или рациональная выгода. Эти мотивы напрямую связаны с ранее выбранным уровнем позиционирования — функциональностью, комфортом, эстетикой, статусом или видением.

На этом этапе важно понять, как именно отель будет выходить к своей аудитории и какой уровень детализации маркетинга экономически оправдан. Для этого Инна Рындина советует использовать IBM-стратегии — это три подхода к работе с аудиторией, которые различаются глубиной персонализации:

• Individual (индивидуальный подход) — для небольших отелей (до 100 номеров). Здесь важна глубокая детализация аудитории: не абстрактный загородный отдых, а конкретные форматы. Например, пленэры (рисование на открытом воздухе) с художниками с выбором техник и мастеров. Главное — точно попасть в мотив и запрос гостя.
• Brand (работа через бренд) — для гостиниц среднего размера. Промежуточный вариант: аудиторию делят на несколько крупных сегментов и под каждый адаптируют предложение, но без глубокой детализации.
• Mass (массовый охват) — для крупных объектов. Подходит отелям с номерным фондом от нескольких сотен номеров. Аудиторию укрупняют, снижают глубину персонализации и стремятся к большому потоку бронирований. Стратегия строится на активной работе с геотаргетингом, геомаркетингом и OTA. Такой подход позволяет быстро добиться высокой загрузки, но не учитывает интересы узких ниш.

Сначала выбирают формат объекта: это может быть городской отель, загородный курорт, спа- или велнес-отель, медиспа, глэмпинг, конгресс-отель. Каждый формат имеет подкатегории, и именно они задают требования к инфраструктуре, сервису и объёму инвестиций. Если выбрать формат неправильно, гости получат не то, что ожидали, и останутся недовольны.

Затем в рамках маркетингового исследования гостиницы формируют состав номерного фонда. Анализируют:

• сколько стандартных номеров требуется рынку;
• какая доля улучшенных категорий будет востребована;
• нужны ли коттеджи, резиденции или нестандартные форматы;
• какое соотношение категорий обеспечит оптимальный баланс загрузки и доходности.

Отдельно прорабатывают состав и уровень инфраструктуры. По собранным данным будет понятно, сколько посадочных мест должно быть в ресторане, блюда какой кухни понравятся гостям, будет ли пользоваться спросом спа, бассейн или конференц-зал.

По мнению Инны Рындиной, финансовая модель — это стресс-тест всей концепции. Она показывает, сколько отель будет зарабатывать, когда выйдет на самоокупаемость и при какой загрузке гостиничный бизнес станет убыточным. Для разработки финансовой модели нужно проанализировать:

• прогноз выручки по сегментам на ближайшие 10 лет — при расчётах учитывают портрет гостя, динамику спроса и выбранную нишу;
• прогноз загрузки и сезонности — используют данные рынка, аналитику OTA, Hotel Advisors, историю региона и собственные кейсы;
• влияние структуры номерного фонда на доходность — соотношение типов номеров напрямую влияет на ADR, RevPAR и сроки окупаемости из-за разницы в ценах;
• капитальные расходы (CAPEX) — траты на строительство, инженерные коммуникации, подготовку участка;
• операционные расходы (OPEX) — фонд оплаты труда, коммунальные расходы, обслуживание инфраструктуры, траты на маркетинг, ИТ, содержание спа и бассейна, проведение банкетов.

Финансовая модель показывает, жизнеспособен ли отель как бизнес и при каких условиях проект будет приносить прибыль. Из финансовой модели должно быть понятно, сколько и за счёт каких сегментов гостиница будет зарабатывать, когда проект достигнет точки безубыточности и в какие сроки окупятся инвестиции.

Чтобы оценить чувствительность финансовой модели к изменению цены и загрузки, прогнозы строят по трём сценариям: пессимистичному, нейтральному и оптимистичному. Бывает так, что проекты с нестандартной концепцией оказываются нерентабельными даже при высоких финансовых показателях. Например, из-за сложности подведения коммуникаций или удалённости от города.

После прохождения всех этапов анализа отельер получает конкретные данные о рынке и потенциале локации, которые ложатся в основу полноценного бизнес‑плана. Проведённое маркетинговое исследование для отеля даёт ключевую информацию:

• портрет гостя — кто он, с какой целью бронирует номер, по каким критериям выбирает отель и сколько готов платить;
• концепцию продукта — формат, звёздность, структуру номерного фонда и состав инфраструктуры с учётом реального спроса;
• позиционирование — свободную нишу, в которой можно конкурировать ценностью, а не снижением цены;
• маркетинговую стратегию отеля — приоритетные сегменты аудитории и каналы продаж;
• финансовую модель — точку безубыточности, сроки окупаемости и устойчивость проекта к изменениям загрузки.

Главный смысл маркетингового исследования — понять, стоит ли вкладываться в проект, и принять это решение на основе конкретных данных, а не предположений. Если этот этап пропустить, ошибки придётся исправлять уже после запуска. Например, демпинговать, чтобы набрать загрузку, переделывать инфраструктуру и работать с минимальной маржой, потому что расходы съедают почти всю выручку.

Между полными обновлениями ежемесячно проводят оперативный анализ: отслеживают спрос, цены конкурентов и поведение гостей, чтобы понимать, что происходит с рынком. В периоды высокой неопределённости (новогодние продажи, отмена авиарейсов) небольшое маркетинговое исследование может проводиться еженедельно.

Инна Рындина отмечает, что отельеры нередко заказывают маркетинговое исследование уже после запуска гостиницы. В этом случае задача усложняется: объект работает, операционные расходы продолжают расти, а выбранная концепция может не соответствовать реальному спросу. В результате специалистам приходится иметь дело уже с накопленными убытками.

Что можно сделать в такой ситуации:

1. Всё равно провести полноценное маркетинговое исследование. Необходимо оценить рынок, аудиторию, конкурентную среду, инфраструктуру и позиционирование, иначе невозможно понять причины проблем и выбрать корректную стратегию изменений.
2. Проанализировать текущий продукт: оценить, какие решения уже заложены в проект и какие из них стали источником проблем. Это могут быть несоответствие выбранному формату, неудачная инфраструктура, ошибки в ценообразовании, слабый сервис или отсутствие востребованных услуг. Если объект изначально спроектирован вне логики региона и структуры спроса, то придётся менять базовые элементы проекта.
3. Провести реконцепцию. По результатам маркетингового исследования необходимо уточнить формат отеля, целевые сегменты, состав номерного фонда, список услуг и маркетинговую стратегию, а также пересмотреть распределение бюджета.

Подробнее о том, как вдохнуть новую жизнь в гостиницу, Инна Рындина рассказала в отдельной статье.

Чем свежее маркетинговое исследование для гостиницы, тем меньше рисков и затрат. Новому проекту оно помогает создать востребованный продукт, а действующему бизнесу — пересобрать стратегию и выйти из убытков.

Фото на обложке: Vitaly Gariev / Pexels