Как готовить почву для роста продаж: конкурентный срез, анализ и реальные кейсы

В погоне за неуловимым «белым китом» прибыльности многие руководители и собственники отелей упускают главный секрет того самого демонического «Моби Дика» — грамотно выстроенный конкурентный срез, помогающий выявить незаполненные ямы, где постоянно не хватает плодородной почвы для продаж. 

К основным компонентам этой почвы для уже открывшихся отелей относятся: доход от номерного фонда, загрузка, доход от каждого проданного номера, выручка на доступный для продажи номер, показатель эффективности в гостиничной индустрии и выручка номерного фонда на гостя. Именно они — те самые киты, на которых держится земля конкурентного среза, помогающего вовремя скорректировать тактику продаж и обособиться от конкурентов посредством цены и ценности. 

Доход от номерного фонда (room revenue) — это неизменная константа, на которую опираются остальные показатели. Как правило, её не рассчитывают, а берут из отчётов PMS. Не менее важный показатель — загрузка (occupancy). 

Важно: номера, закрытые на длительный ремонт или на сезон, а также номера для внутреннего пользования (например, для размещения сотрудников) — не влияют на загрузку. 

По стандарту USALI показатель загрузки (Occ%), как и ADR гостиницы, нужно считать и по всему отелю, и по всем сегментам в отдельности:

• Общая загрузка (%) = Проданные номера / Доступные номера к продаже 
• Загрузка индивидуальные гости (%) = Проданные номера индивидуальным гостям / Доступные номера
• Загрузка групповые (%) = Проданные группам номера / Доступные номера
• Загрузка бесплатные (%) = Бесплатные номера / Доступные номера

При конкурентном срезе 70% собственников любят также учитывать доход от каждого проданного номера (ADR). Рассчитать этот показатель несложно:

Как и в при анализе других показателей, здесь важно не забывать о подводных камнях. Питание и дополнительные услуги не входят в выручку номерного фонда. И, напротив, ранний заезд, поздний выезд, повышение категории номера, размещение дополнительного человека и дополнительные кровати входят в показатель выручки номерного фонда.

Но для опытных руководителей отделов продаж главным показателем всё же становится выручка на доступный для продажи номер (RevPAR). И тут снова понадобится несложная формула:

Также в конкурентном срезе важно не забывать анализировать TrevPAR (показатель эффективности в гостиничной индустрии) и RevPAC (выручку номерного фонда на гостя). Эти показатели дополняют картину эффективного управления отелем:

• чтобы посчитать TrevPAR, необходимо общую выручку отеля поделить на количество доступных номеров; 
• чтобы посчитать RevPAC, нужно разделить общую выручку отеля на количество гостей. 

Для только открывающихся отелей или гостиниц, которые нуждаются в реконцепции, конкурентный срез будет базироваться на SWOT-анализе. Именно он поможет не только определить исходную точку продаж, от которой проекту предстоит оттолкнуться, но и выработать эффективную тактику для любого периода цикла жизни отеля. 

В целом цикл жизни гостиниц (как и любых проектов) состоит из трёх следующих стадий.

1. Рост длится, как правило, от 3 до 8 лет. На данном этапе опорой развития является маркетинговое исследование, учитывающее SWOT-анализ.
2. Зрелость длится 5−8 лет — на этом этапе отель достигает максимальных показателей благодаря грамотно выверенной аналитике с уклоном на конкурентный срез, о котором мы сказали выше. 
3. Угасание в среднем может продлиться от 8 до 10 лет. На этом этапе у отеля, как правило, снижается загрузка. Зачастую, чтобы стабилизировать загрузку, отдел продаж начинает пользоваться необдуманной тактикой хаотичного понижения цены. Неизбежно начинает падать ADR, затем RevPAR и финально — TRevPAR. 

SWOT-анализ — это метод стратегического планирования, при котором проводится анализ внутренней и внешней среды организации. Он помогает:

• оценить конкурентоспособность продукта на рынке в настоящем и будущем; 
• выявить текущие сильные и слабые стороны отеля; 
• определить влияние внешней среды на деятельность отеля; 
• выяснить, как отель может использовать сильные стороны для взаимодействия с внешней средой, чтобы противостоять угрозам. 

Благодаря SWOT-анализу можно также понять, насколько слабые стороны тормозят процесс развития отеля и влияют на его статус на рынке и какие шаги следует предпринять отелю, учитывая нынешнюю и прогнозируемую ситуацию на рынке, а также сочетая внешние и внутренние факторы компании.

SWOT-анализ состоит из четырех следующих элементов.

• S (strengths) — сильные стороны. Факторы, которые обеспечивают устойчивое положение и конкурентные преимущества на рынке. Переменные, за счёт которых увеличивается загрузка. Например: удобная логистика, развитая спа- / конгресс- / развлекательная инфраструктура, высокий уровень сервиса, выстроенная revenue-тактика, сила бренда.
• W (weaknesses) — слабые стороны. Всё, чего отелю не хватает, чтобы ярко выделиться на фоне конкурентов, — это те самые слабые места, на которые важно обратить внимание, чтобы их устранить или модифицировать. Именно слабые места могут привести к снижению объёма продаж и потере конкурентоспособности. Например: отсутствие ремонта, недостаточное количество ресторанов/конференц-залов, банкетных площадок, отсутствие инфраструктуры для детей/бизнес-гостей/оздоровления.
• O (opportunities) — возможности. Внешние факторы, на которые отель повлиять не может, но может с их помощью получить доступ к безграничному полю возможностей для деятельности. Например, укрепление лидерства на рынке благодаря уходу крупных игроков, рост деловой активности / MICE, снижение уровня конкуренции.
• T (threats) — угрозы. Внешние факторы, которые также не зависят от отеля, например, ковид, стихийные бедствия. Зачастую опытные игроки из мира продаж помнят правило: там, где закрывается одна дверь, открывается другая. Чтобы найти новую дверь, важно уметь пользоваться матрицей решений.

Теперь разберёмся с матрицей решений на живых кейсах. Чтобы построить матрицу, нам потребуются данные, структурированные и разнесённые по квадрантам матрицы SWOT.

Что было. Ранней весной 2022 года совпали 2 фатальных для загрузки фактора: мобилизация и рост заболеваемости коронавирусом. Гости всё чаще стали испытывать чувство тревожности и искали безопасные решения для отпуска в непосредственной близости от дома. 

Что делали. Вовремя заметив новую возможность, мы стали оперативно анализировать сильные стороны курорта «Пересвет». В этом кейсе нашими сильными сторонами стали медицинский центр и wellness-база. 

Что получилось. Перезапустили все пакетные предложения с уклоном на антистресс-активности и оздоровление, а также переориентировали анимацию в сторону оздоровления: аквааэробика, утренние пробежки, сильвотерапия и так далее. Итог: рост загрузки с 10% до 90%.

Что было. Весной 2022 года в корпоративном сегменте наметился кризис: у многих компаний резко сократились бюджеты, деньги на корпоративные мероприятия выделяться перестали. Угроза для отеля налицо — потеря дельты загрузки через сегмент MICE.

Что делали. Провели оперативный SWOT-анализ для корпоративного сегмента: выявили сильные стороны «Пересвета» — возможности организации барбекю в сочетании с инфраструктурой с акцентом на спортивную составляющую. Предположили, что за время пандемии сотрудникам надоело проводить все конференции и мероприятия на удалёнке. Главным триггером стало желание людей встречаться офлайн. Запустили персонализированные пакетные предложения, которые были нацелены не на организаторов мероприятий, а на самих сотрудников. 

Что получилось. Итог — 45% «внутренних» организаторов после b2b-рассылки стали собирать собственные персонализированные корпоративные спартакиады. Усилителями пакетных предложений также стали коворкинг-решения, учитывающие закрытые конференции в коттеджах. 

Как было. В 2023 году заметили, что в корпоративном сегменте выросла потребность в проведении конференций, а бизнес готов тратить бюджеты спонтанно. Номерной фонд курорта «Пересвет» позволял легко принимать до 10 групп одновременно, но нужного количества залов для удобного проведения конференций в отеле не было. Это однозначно было нашей слабой стороной. 

Что делали. Проанализировали план отеля и быстро нашли идеальную территорию для застройки с одним небольшим «но» — нужно было решить, что делать с существующим лобби-баром. Мы уже давно были недовольны его показателями, которые не достигали отметки миллиона в месяц. Решение пришло моментально: перенесли бар ближе к стойке размещения и превратили его в дополнительное префанкшн-пространство с возможностью сервировки приветственных кофе-брейков. На освободившемся же месте построили три новых конференц-зала. 

Что получилось. Ежемесячный доход бара вырос до отметки 3,5 миллиона рублей. Но, к сожалению, даже трех залов было мало, чтобы удовлетворить растущий спрос на мероприятия (особенно с численностью от 500+ человек). Повторно обратившись к планам, решили переоборудовать паркетный зал в конференц-пространство на 1000 человек. В итоге загрузка будней в «Пересвете» не падает ниже 80%, а показатели TrevPAR согласно данным из конкурентного среза hotel advisor лидируют на первых строчках. 

Как было. В 2023 году, взяв под управление отель в Ярославле, мы быстро выявили слабую сторону в его инфраструктуре. Это была точка питания, которая существовала много лет и работала только на пакетных предложениях для спортивных групп. Речи о доходности и быть не могло. Одна из угроз — снижение потока спортивных групп на фоне появление нового конкурента с номерным фондом, превышающим 500 единиц.

Что делали. Проанализировали все сегменты гостей и выявили тенденцию — рост спроса в сегменте индивидуальных и бизнес-путешественников. Выявив потребности, в 2024 году завершили реконцепцию точки питания, сделав акцент на семейных путешественниках и командированных сотрудниках. 

Что получилось. На сегодняшний день загрузка проекта по году не падает ниже 86%, а рост выручки зафиксирован на 105%.

_{Фото на обложке: freepik}