Как определить реальных конкурентов для своего отеля. Подробный алгоритм с примерами от Сергея Скорбенко

Прежде чем забронировать номер, гости обычно сравнивают несколько вариантов размещения. При этом времени произвести впечатление немного — 69% путешественников делают выбор в день поиска. В этот момент гостиница конкурирует не со всеми объектами на рынке, а только с теми, которые гость рассматривает как альтернативы.

Сами отельеры нередко определяют конкурентов по расположению, звёздности, ценам или известности бренда. Вместе с Сергеем Скорбенко разбираемся, почему такой подход может оказаться ошибочным, как выявить реальных конкурентов отеля и использовать конкурентный анализ для роста прибыли.

Отельеры часто собирают список конкурентов по расположению, звёздности, цене, размеру или известности бренда. Поэтому они сравнивают себя с объектом через дорогу, гостиницей той же категории или с похожим номерным фондом. Но нередко гости выбирают между совсем другими вариантами — иногда отели даже находятся в разных городах.

По наблюдениям Сергея Скорбенко, чаще всего конкурентов неправильно определяют по двум причинам:

• Нет системного подхода к анализу. Маркетолог ориентируется на известные бренды, ревенью-менеджер замыкается на цифрах, а руководитель отдела продаж обращает внимание только на локальных игроков. Каждый видит часть картины, но не весь рынок. Бизнесу нужен тот, кто сможет объединять мнения воедино.
• Неверно выбраны ключевые показатели эффективности (KPI). Если эффективность сотрудника оценивают по тому, как отель выглядит на фоне выбранного конкурентного набора, появляется соблазн сравнивать объект не с сильными игроками, а с теми, кого проще обойти.

В отдельной статье вместе с экспертом журнала Еленой Заплётиной разобрались, как выбрать правильные KPI для гостиничного бизнеса, почему они важны и как их использовать.

Также отельеры могут вкладывать разный смысл в само слово «конкурент». Для одних это соседи, для других — гостиницы с похожей ценой или уровнем сервиса. На деле два таких объекта могут отличаться практически всем: номерами, услугами, аудиторией, географией спроса и целью поездки.

Конкурентный набор гостиницы — это точка отсчёта для многих решений. По нему сверяют цены, придумывают акции, развивают продукт и оценивают положение на рынке. Если эта точка отсчёта выбрана неправильно, то и решения будут опираться на ложные ориентиры.

По наблюдениям Сергея Скорбенко, неправильный выбор конкурентов приводит как минимум к пяти управленческим ошибкам:

1. Демпингуют в условиях, когда спрос позволяет поднять цену, — чтобы гости не ушли.
2. Инвестируют не в те услуги. Например, ориентируются на крупные загородные курорты, развивают прокат лодок или строят летние веранды, хотя гостям важнее современный спа-комплекс и ресторан с разнообразным меню.
3. Привлекают не ту аудиторию — тратят рекламный бюджет на гостей, которым не подходит конкретный продукт. Так происходит, потому что объект ориентируется на чужой сегмент.
4. Ошибаются в оценке спроса по сезонам и дням недели. Например, считают будни провальными только потому, что у крупных загородных комплексов в это время падает спрос. Хотя у самой гостиницы есть потенциал для развития корпоративных заездов и MICE-сегмента.
5. Назначают нереалистичные ключевые показатели эффективности (KPI) для коммерческого отдела: если равняются на слабых игроков — занижают планку и теряют доход, а если сравнивают себя с лидерами другого формата — ставят недостижимые цели и демотивируют команду.

В отдельном материале вместе с Эльвирой Тарасенко рассказали, как отельеры работают с KPI и что сейчас в тренде.

Реальные конкуренты не обязательно находятся поблизости. Бизнес может соперничать с объектом в другом районе, в соседнем городе или даже другом регионе, если гость рассматривает его как альтернативу для поездки. Главное — контекст выбора.

У одной гостиницы может быть сразу несколько групп конкурентов. Например, для подмосковного спа-отеля это могут быть:

• отели с похожей концепцией — предлагают один формат отдыха, имеют схожий дизайн, спа-инфраструктуру и гастрономию;
• бутик-отели и усадьбы в ближнем Подмосковье — борются за гостей, ищущих красивое место для отдыха недалеко от Москвы;
• сильные акватермальные комплексы — конкурируют за аудиторию дневного спа и премиального отдыха.

Объекты могут находиться в разных точках Подмосковья, но интересовать одного гостя — платёжеспособного жителя Москвы, которому важны стильный дизайн, качественный спа, хорошая кухня и удобный формат отдыха на выходные.

Наш эксперт выделяет шесть признаков того, что гостиницы конкурируют за одну аудиторию:

1. Совпадает целевой сегмент. Например, оба объекта ориентированы на «уставших» гостей 25–40 лет с доходом выше среднего, которые хотят отдохнуть недалеко от города.
2. Гости рассматривают отели как альтернативу — это можно заметить в отзывах, поисковых запросах или разговорах с гостями, которые используют формулировки вроде: «Выбирали между вашим отелем и...»
3. Похожа структура спроса. Например, оба объекта максимально загружены в выходные, а в будни принимают меньше гостей.
4. Совпадают ключевые услуги: спа, ресторан, конференц-залы, банкетные площадки, детская инфраструктура или другие значимые для гостя элементы продукта.
5. Отели находятся в одном ценовом коридоре, значит, они работают с гостями с примерно одинаковой покупательной способностью.
6. Похоже восприятие бренда — если гости описывают оба объекта словами «стильный», «премиальный», «семейный», «уютный» или «для спокойного отдыха», они конкурируют не только продуктом, но и эмоциональным позиционированием.

Чем больше таких совпадений, тем увереннее можно включать отель в конкурентный набор. И наоборот: одного-двух признаков обычно недостаточно, чтобы считать гостиницу своим конкурентом.

Прежде чем анализировать конкурентное окружение, гостинице нужно описать свою целевую аудиторию. Иначе набор конкурентов получится случайным: в него попадут объекты, которые работают с другими гостями и закрывают другие сценарии поездки.

Чтобы понять, кто останавливается в гостинице и что влияет на его выбор, эксперт советует задать себе семь вопросов:

1. Кто ваш гость: возраст, доход, семейное положение, род занятий.
2. С какой целью он приезжает: для работы, лечения, участия в мероприятии или отдыха с семьёй.
3. Как долго он остаётся: на ночь, выходные, неделю или дольше.
4. Сколько он готов платить за номер, питание, спа, трансфер, детские услуги и другие дополнительные сервисы.
5. Что для него важно при выборе: расположение, парковка, тишина, спа, ресторан, детская комната, вид из номера, близость к деловому центру или природе.
6. Где он ищет информацию: через сервисы бронирования (например, на Яндекс Путешествиях), в соцсетях, у блогеров, в поиске, по рекомендациям знакомых.
7. Что он пишет в отзывах: за что хвалит отель, на что жалуется, какие пожелания повторяются чаще всего.

Ответы на эти вопросы помогают составить рабочий портрет гостя. Например, это могут быть семьи с детьми, которые приезжают на выходные и выбирают гостиницу по территории, детской инфраструктуре и питанию. Или деловые путешественники, для которых важны расположение, быстрый заезд, скоростной интернет и возможность спокойно поработать.

Понимание своей целевой аудитории позволит отелю найти реальных конкурентов, которые борются за того же гостя в той же ситуации и предлагают сопоставимый опыт проживания.

Гости выбирают конкретный объект в первую очередь по наполнению продукта, его уникальной ценности, то есть их интересует ключевое предложение гостиницы.

Чтобы выделить такое ключевое предложение, Сергей Скорбенко советует ответить на простой вопрос: почему гость бронирует номер у нас? Ответ может быть не один. 

Например, для спа-отеля в Подмосковье ценность может складываться из нескольких элементов: современного спа-комплекса уровня пятизвёздочного отеля, стильного дизайна, хорошей кухни и удобной логистики, например 5 км от МКАД.

После этого гостиничный бизнес может сравнивать себя с другими объектами по параметрам, которые влияют на выбор гостя:

• продукт: категории номеров, площадь, состояние, дизайн, оснащение, вид из окна, качество ремонта;
• услуги: спа, ресторан, конференц-залы, банкетные площадки, детская инфраструктура, парковка, трансфер;
• сервис: скорость реакции, качество обслуживания, персонализация, оценки гостей в отзывах;
• атмосфера: стиль, приватность, ощущение уединения, современность, вау-эффект, эмоциональное восприятие и общий опыт проживания;
• условия бронирования: предоплата, правила отмены, гибкость тарифов, спецпредложения;
• каналы продаж: сайт отеля, прямые бронирования, агрегаторы, соцсети, программы лояльности, рекомендации гостей.

Важно сравнивать не только наличие услуги, но и её значение для гостя. Например, у двух объектов есть спа, ресторан и закрытая территория, но гости воспринимают их как разные продукты.

Поэтому при анализе конкурентов отеля важно сравнивать весь опыт, который получает гость. Если продукт похож, но воспринимается по-разному, такие объекты не рассматривают как взаимозаменяемые.

В отдельной статье рассказали, как отельеру найти баланс между ценой и ценностью продукта.

Конкурентный набор лучше собирать по нескольким источникам. Если ориентироваться только на карту, цены или звёздность, в список попадут объекты, которые похожи внешне, но не конкурируют за того же гостя.

Сергей Скорбенко рекомендует собирать информацию из следующих источников:

• Сервисы бронирования. На агрегаторах можно посмотреть, какие гостиницы попадают в выборку вместе с вашим объектом, как они себя преподносят, что из преимуществ выносят в карточку, какие тарифы предлагают и какие отзывы получают.
• Отзывы гостей. В них часто видно, с кем гости сравнивают объект: «выбирали между этим отелем и…», «раньше отдыхали в другом месте, но решили попробовать здесь», «напомнило нам…».
• Сайты и соцсети конкурентов. Полезно изучить тарифы, акции, пакетные предложения, фотографии, описание услуг, позиционирование и сценарии отдыха, которые продвигает объект.
• Вопросы гостям. На стойке регистрации или после выезда можно спрашивать: «Какие гостиницы вы рассматривали перед бронированием?», «Где обычно отдыхаете?», «Почему выбрали нас?», «Что стало решающим фактором?»
• Обратная связь от персонала. Администраторы, менеджеры бронирования, официанты и сотрудники спа часто слышат, как гости сравнивают отель с другими. Такие наблюдения полезно собирать и передавать коммерческой команде.
• Аналитические системы помогают оценивать спрос, поисковый интерес, динамику цен, видимость объекта и поведение гостей. Например, в разделе «Аналитика» в Экстранете Яндекс Путешествий можно сравнивать свои результаты с данными других объектов. 
• Отраслевые исследования. Рейтинги, обзоры рынка и профессиональные отчёты помогают заметить новых игроков, изменения спроса, появление новых форматов размещения и ожиданий аудитории.

О том, как настроить удобства в карточке отеля на Яндекс Путешествиях, рассказали в Базе знаний.

Сергей Скорбенко рекомендует пересматривать конкурентный набор раз в квартал. Но иногда это лучше делать чаще. Например, если в регионе открылась новая гостиница, конкурент провёл реновацию, сменил концепцию, собственника или управляющую компанию.

Поводом для пересмотра конкурентного набора может стать и изменение спроса. Например, если у гостиничного бизнеса выросла доля семейных гостей, увеличилось количество корпоративных заездов, изменились основные каналы продаж или появились новые сегменты аудитории. В таких случаях прежний конкурентный набор может перестать отражать ситуацию на рынке.

Для анализа конкурентов отеля не обязательно начинать со сложных исследований. Достаточно регулярно работать с данными, следить за изменениями на рынке и анализировать, как другие отельеры продвигают свой продукт.

Инструменты, используемые для сравнения с рынком, можно условно разделить на три группы.

Группа 1. Аналитика. Обычно бизнес использует профессиональные системы аналитики — BI-системы. Они строятся на бенчмаркинге — сопоставительном анализе, при котором отель сравнивает свои показатели, бизнес-процессы и продукты с эталонными значениями лидеров рынка или сильнейших конкурентов. 

В гостиничном бизнесе это выражается в конкретных индексах, которые сравнивают объект с его конкурентным набором, принятым за 100%. Вместе эти показатели позволяют понять, получает ли гостиница свою долю спроса, насколько эффективно управляет ценой и как в целом чувствует себя на рынке.

Группа 2. Оперативный мониторинг. Важно отслеживать тарифы конкурентов — вручную или с помощью сервисов, которые делают это автоматически. Это позволяет быстрее реагировать на изменения спроса, акции, распродажи и колебания цен в своём сегменте.

Группа 3. Маркетинговый анализ. Полезно изучать сайты, соцсети, отзывы, рекламные кампании и спецпредложения конкурентов. Так отельер узнает больше о позиционировании объектов: на какую аудиторию они ориентируются, какие преимущества подчёркивают и какой сценарий отдыха предлагают гостям.

Чтобы оценить гостиничный рынок и конкурентов, полезно использовать классические методы маркетингового анализа. Например, многоугольник конкурентоспособности позволяет наглядно сопоставить несколько объектов по ключевым характеристикам: качеству номеров, уровню сервиса, расположению, цене и дополнительным услугам

Модель 4P помогает сравнить продукт, цену, каналы продаж и продвижение.

Анализ пяти сил Портера помогает оценить ситуацию на рынке в целом: вероятность появления новых игроков, влияние покупателей и поставщиков, угрозу продуктов-заменителей и уровень конкуренции.

Для конкурентного анализа гостиницы часто используют SWOT-анализ. Суть метода заключается в том, чтобы сравнить 3–5 ключевых конкурентов по четырём факторам:

• сильные стороны (Strengths) — в чём конкурент заметно лучше;
• слабые стороны (Weaknesses) — какие у него есть недостатки;
• возможности (Opportunities) — что гостиница может использовать для развития, привлечения новых гостей и укрепления своих позиций на рынке;
• угрозы (Threats) — что может забрать спрос, выручку или долю рынка.

Обычно данные вносят в таблицу. Ниже — упрощённый пример.

Анализ конкурентов нужен отелю, чтобы принимать решения по ценам, продвижению, продажам, сервису и дополнительным услугам. Поэтому его встраивают в ежедневную работу бизнеса. К анализу привлекают сотрудников разных подразделений.

• Ревенью-менеджер отслеживает цены, загрузку и спецпредложения конкурентного окружения. На основе этих данных он корректирует базовый тариф, пакетные предложения и условия продаж.
• Маркетолог изучает рекламные кампании, посадочные страницы, социальные сети, отзывы и визуальную подачу других объектов, чтобы понимать, как они привлекают гостей. 

В отдельной статье вместе с Сергеем Скорбенко разобрались, как отелю выбрать подрядчика для гостиничного маркетинга.

• Руководитель отдела продаж анализирует условия для корпоративных клиентов, групп, мероприятий и MICE-сегмента, чтобы готовить более конкурентоспособные коммерческие предложения.
• Директор отеля видит общую картину: как объект выглядит на рынке, где уступает, в чём сильнее и какие решения помогут увеличить выручку.

Конкурентный набор может меняться даже в течение недели. Например, с понедельника по среду гостиница ориентируется на B2B-конкурентов, которые борются за деловых гостей, корпоративные заезды и мероприятия. С четверга по воскресенье команда переключается на B2C-конкурентов — объекты, которые привлекают гостей на семейный отдых, романтические выходные или спа-поездки.

Результаты анализа помогают принимать конкретные управленческие решения. В таблице привели примеры.

Насколько правильно выбран конкурентный набор, поможет проверить чек-лист из пяти вопросов, которым поделился Сергей Скорбенко:

• Конкуренты находятся в одном ценовом коридоре? Если одна гостиница продаёт номер за 10 000 рублей, а другая — за 30 000 рублей, скорее всего, у их гостей разная платёжеспособность.
• Они борются за одну целевую аудиторию? Например, за семьи с детьми, деловых путешественников, корпоративные группы, гостей спа или пары, приезжающие на выходные.
• У них похожий продукт? Важно сравнивать не только номерной фонд, но и услуги, формат, атмосферу, сценарий отдыха и ожидания гостей.
• У них похожая структура спроса по дням недели? Если один объект загружен в будни за счёт командированных, а другой — в выходные благодаря туристам, это разные модели спроса.
• Гости рассматривают эти отели как альтернативу? Если гости пишут в отзывах или говорят при бронировании, что выбирали между двумя вариантами, это сильный признак реальной конкуренции.

Если по большинству пунктов ответ положительный, гостиницу стоит оставить в конкурентном анализе.

Также выделим признаки того, что объект ошибочно попал в конкурентный набор. Не считаются конкурентами отели, которые:

• имеют большую разницу в цене;
• работают с разной целевой аудиторией;
• предлагают разные продукты, например спа-отель сравнивают со спортивным комплексом или рыболовной базой;
• существенно отличаются локацией, например в центре города и за городом в лесу;
• используют разные каналы продаж: один ориентирован на корпоративные договоры, другой получает бронирования через агрегаторы;
• гости не рассматривают эти объекты как альтернативу и не сравнивают их между собой.

Чтобы анализ оставался полезным и не перегружал команду, стоит разделять конкурентов на две группы. В основной набор можно включить 5–7 прямых конкурентов. Их стоит регулярно отслеживать по ценам, загрузке, акциям, отзывам и изменениям в продукте.

Дополнительный набор может включать ещё 3–5 объектов. Это не прямые конкуренты, а маркеры рынка: сильные игроки, новые проекты, отели после реновации или объекты, которые задают тренды в сегменте. За ними можно следить реже, например раз в неделю или раз в месяц.

В итоге у гостиничного бизнеса получится 8–12 объектов для анализа. Этого достаточно, чтобы видеть ситуацию на рынке и принимать управленческие решения.

^{Изображение на обложке: Яндекс Путешествия}