Как отелю работать с сотрудниками «серебряного возраста»: найм, адаптация и мотивация для людей старше 55 лет

По прогнозам экспертов, кадровый голод в HoReCa продлится минимум до 2030 года. Одним из решений проблемы может стать привлечение сотрудников старшего возраста. Это особенно актуально в условиях старения российского рынка труда, что делает невозможным дальнейшее игнорирование потенциала зрелых специалистов.

Иногда отельеры избегают найма кандидатов «серебряного возраста», ссылаясь на их низкую обучаемость, слабую цифровую грамотность и быструю утомляемость. Однако это не соответствует действительности: зрелые сотрудники часто не уступают молодым коллегам в эффективности, а порой и превосходят их. Ключевой момент — грамотно выстроить процесс найма и адаптации таких специалистов. Изучили этот вопрос вместе с Алексеем Мусакиным.

Рынок труда меняется: молодых специалистов становится меньше, а доля сотрудников старшего возраста увеличивается. По прогнозам Минтруда, к 2030 году численность работников в возрасте 30–39 лет сократится почти на 6 млн человек, а 40–59-летних, наоборот, станет на 4 млн больше. Иными словами, основу трудоспособного населения вскоре составят россияне предпенсионного и пенсионного возраста.

В гостиничном бизнесе кадровый голод уже наступил: по оценке Минэкономразвития, отрасли не хватает около 320 тысяч сотрудников. Отели сталкиваются с дефицитом молодых кадров, особенно в регионах и курортных зонах. Сложнее всего искать горничных, поваров и техников. Одновременно растёт конкуренция за лояльных и обучаемых сотрудников — и чаще всего ими оказываются именно специалисты «серебряного возраста».

Старение рынка — это не только российская, но и мировая тенденция. По данным Всемирного банка, к 2050 году каждый шестой житель планеты будет старше 65 лет. В России динамика схожая: население стареет, продолжительность жизни увеличивается, а люди старше 55 лет чаще продолжают работать. Более половины россиян (54%) планируют оставаться в профессии после выхода на пенсию ради финансовой независимости и сохранения активного образа жизни.

Отельерам стоит заранее адаптировать найм, обучение и графики под растущую долю сотрудников старше 55 лет. Чем раньше гостиница научится работать с этим сегментом, тем меньше рисков столкнуться с кадровым дефицитом.

По мнению Алексея Мусакина, возрастной сдвиг обнажает и другую проблему — преемственность.

Пытаясь удержать молодёжь, многие гостиницы упускают из виду тех, кто готов работать стабильно и качественно без дополнительной мотивации, — сотрудников старше 55 лет. Алексей Мусакин отметил пять сильных сторон таких специалистов:

• Надёжность. Старшее поколение ответственно относится к обязанностям и редко меняет место работы. Это позволяет гостиничному бизнесу, где обычно высокая текучесть линейного персонала, тратить меньше времени на поиск новых кандидатов.
• Опыт. Многие представители этого поколения десятилетиями работают в гостиничном бизнесе. Такие кадры экономят ресурсы отеля: им не нужно объяснять стандарты, потому что они уже знают, как должна работать служба.
• Доверие гостей. Персонал старшего возраста вызывает у постояльцев ощущение надёжности и заботы, а это напрямую влияет на впечатление от отдыха и лояльность гостей.
• Наставничество и авторитетность. Сотрудники «серебряного возраста» становятся опорой для молодых. Представители старшего поколения не только передают навыки, но и задают спокойный, взвешенный ритм работы всей команды. В небольших отелях это особенно ценно.
• Наличие свободного времени для профессионального роста. К этому возрасту многие уже создали семьи и вырастили детей, поэтому могут полностью сосредоточиться на работе, развивая свои навыки и реализуя потенциал.

При найме сотрудников работодатели нередко сознательно отказываются от старших кандидатов. Основная причина кроется в предубеждениях: отельеры полагают, что представители старшего поколения медленнее осваивают новые технологии, не готовы к переменам и могут конфликтовать с молодыми руководителями.

Бывают опасения, что кандидаты с большим опытом будут претендовать на завышенную зарплату. В действительности немало соискателей старшего возраста готовы рассматривать рыночные предложения, если вакансия соответствует их профессиональным интересам и ожиданиям.

Если с профессиональными обязанностями персонал «серебряного возраста» справляется без труда, то влиться в молодой коллектив бывает сложнее. Различаются привычки в общении, темп работы и уровень цифровой грамотности: одни привыкли обсуждать вопросы лично, а не переписываться в чатах, другим требуется чуть больше времени на освоение новых сервисов.

Кроме того, стандартные программы онбординга (адаптации нового сотрудника) зачастую ориентированы на молодых специалистов и не учитывают особенности и опыт работников старшего поколения. Например, администратору с 20‑летним стажем вряд ли потребуются лекции по базовым знаниям, однако ему может понадобиться дополнительное время для изучения внутренних регламентов, корпоративных стандартов и освоения новых программ.

Эти нюансы требуют от HR-службы или кадровика гибкости и готовности перестроить процессы адаптации под разные возрастные группы. Чтобы на этапе собеседования сразу отсеять неподходящих кандидатов, важно в первую очередь оценивать их личные качества. 

О том, как собрать команду для отеля, ранее «Высокому сезону» рассказала Ирина Андрейчук.

Опытные сотрудники особенно ценны там, где важны не скорость, а точность, стабильность и отношение к делу. В гостинице таких направлений больше, чем кажется. Например:

• Управление и контроль качества. Руководители старшего возраста чаще принимают взвешенные решения и спокойнее реагируют на стрессовые ситуации. Они умеют планировать, поддерживать дисциплину и выстраивать команду как опытные наставники. В небольших отелях такие специалисты нередко возглавляют службы размещения, хаускипинга или департамент F&B.
• Бэк-офис и административные функции. Персонал «серебряного возраста» хорошо справляется с задачами, где нужны внимательность и аккуратность. Например, таким кандидатам можно доверить вести бухгалтерию, решать юридические вопросы, подбирать кадры, координировать работу служб.
• Обслуживание гостей и наставничество. На ресепшене или в ресторане отеля возрастной сотрудник вызывает доверие. Он умеет слушать, находить подход и сохранять спокойствие в конфликтных ситуациях. Для молодых специалистов такие коллеги становятся естественными наставниками, формируя культуру сервиса и ответственности.
• Технические службы. Инженеры, электрики и специалисты по эксплуатации с 20–30-летним опытом решают задачи быстрее и безопаснее, потому что они уже видели разные системы и проблемы и знают, какие поломки чаще происходят.

Сотруднику любого возраста нужно безопасное и продуманное рабочее место. Разница лишь в том, что молодёжь терпимее к неудобствам, а специалисты старше 55 лет ценят уважение к своему труду и ожидают комфортных условий. Поэтому задача отельера — грамотно обустроить рабочие места для всего коллектива.

Конкретные меры зависят от типа нагрузки. Если работа умственная, важно организовать пространство так, чтобы было удобно работать на одном месте несколько часов подряд. Для этого следует:

• поставить регулируемое кресло с поддержкой поясницы;
• подобрать высоту стола так, чтобы руки лежали свободно, без лишнего напряжения;
• разместить экран на уровне глаз, чтобы не приходилось сутулиться или запрокидывать голову;
• организовать рабочее пространство: разложить органайзеры, документы и прочие принадлежности так, чтобы до всего можно было дотянуться без лишних наклонов;
• настроить мягкое и равномерное освещение и убедиться, что на экране нет бликов;
• устранить источники дискомфорта: шум, слишком яркий свет, низкую влажность, холод или жару.

Если работа физическая, важно снизить нагрузку на тело и уменьшить риск травм. Для этого стоит:

• использовать вспомогательные инструменты и эргономичный инвентарь (например, телескопические швабры для горничных и облегчённые тележки для прачек);
• продумать расположение вещей и маршруты движения, чтобы избежать лишних переносов тяжестей;
• чередовать виды работ в течение смены для равномерного распределения нагрузки на мышцы;
• предусмотреть противоскользящие покрытия и удобную обувь, особенно для работы во влажных и опасных зонах;
• организовать короткие перерывы и места для отдыха, чтобы сотрудники могли восстановить силы.

В отдельном материале вместе с ведущим специалистом по охране труда Сайкал Эмильбековой разобрали, как сделать работу в отеле комфортной и безопасной. Эксперт рассказала об обязательных требованиях и поделилась рекомендациями по управлению охраной труда.

Создать универсальную программу обучения, которая одинаково хорошо подойдёт для всех возрастов, практически невозможно. Поэтому выделять кандидатов «серебряного возраста» в отдельную категорию — это нормально. При обучении необходимо:

• учитывать темп усвоения знаний: подавать информацию небольшими блоками, оставляя больше времени на повторение и практику, чтобы каждый новый шаг закреплялся уверенно и без стресса;
• показывать последовательность действий на практике: сотрудник быстрее осваивает рабочие задачи, когда учится на примерах и закрепляет навыки в условиях, максимально приближённых к реальным;
• использовать письменные и визуальные материалы: выдавать персоналу и размещать на рабочих местах памятки, инструкции и чек-листы с крупным шрифтом (например, порядок уборки для горничной или инструкцию по заселению гостей для администратора);
• подбирать подходящего наставника: для создания комфортной атмосферы рекомендуется поручать наставничество старшему сотруднику. Если такой возможности нет, необходимо разъяснить молодому сотруднику, что его задача — поддерживать новичка, объяснять обязанности спокойно и последовательно, без давления; 
• грамотно выстраивать обучение: кандидату будет проще адаптироваться и включиться в работу, если процесс основан на уважении, терпении и взаимном обмене опытом.

Если гостиница использует онлайн-обучение персонала, важно убедиться, что все понимают, как его пройти.

Главная мотивация для любых профессионалов — справедливая зарплата. Единственное отличие: премии и бонусы лучше не привязывать к сложной системе KPI (ключевых показателей эффективности), чтобы не подорвать доверие с первых дней работы. Поощрять следует за действия, приносящие пользу отелю: аккуратное выполнение обязанностей, соблюдение стандартов, проявленную инициативность, помощь коллегам и наставничество. 

В отдельном материале вместе с Еленой Заплётиной рассказали, какие KPI нужно считать в гостинице и как выбрать ключевые показатели эффективности, которые будут понятны персоналу.

Сильный нематериальный стимул — возможность делиться опытом. Привлечение опытного сотрудника к наставничеству или обучению новичков воспринимается как знак доверия и признание его профессионализма.

Нередко представители старшего поколения устраиваются на работу, чтобы оставаться активными и ощущать свою значимость. Совместные планёрки, обсуждения и участие в жизни отеля дают им чувство вовлечённости и ценности при небольших затратах для организации.

По прогнозам Минтруда, к 2030 году работников в возрасте 30–39 лет станет меньше почти на 6 млн человек, а 40–59-летних сотрудников — больше на 4 млн, чем в 2025-м. Поэтому бизнесу придётся избавляться от стереотипов и выстраивать эффективные программы обучения для персонала «серебряного возраста», иначе можно остаться без квалифицированных кадров.

Вопреки распространённым предубеждениям люди старше 55 лет сохраняют физическую и умственную активность: большинство ограничений проявляется лишь после 65 лет. Поэтому такие сотрудники в целом не требуют принципиально иного подхода к организации труда. 

Однако имеются нюансы: необходимо учитывать темп усвоения новой информации, уделять повышенное внимание эргономике рабочих мест, помогать в освоении цифровых инструментов, а также обеспечивать предсказуемые условия труда. Взамен отель получает надёжных, опытных и внимательных сотрудников, которые способны стать наставниками для молодых коллег, поддерживать высокий уровень сервиса и дисциплины в коллективе.

^{Фото на обложке: Shutterstock}