Вернуть контроль, восстановить продажи: как собственнику малого отеля перезапустить объект после ухода арендатора

После ухода арендатора гостиничный бизнес переживает кризис: останавливаются привычные процессы, уходит часть команды, нарушаются связи с поставщиками и каналами продаж. Собственнику приходится быстро решать, что делать дальше: приводить объект в рабочее состояние, брать управление отелем на себя или искать того, кому можно делегировать операционку. Часто арендатор уходит потому, что прежняя модель перестала приносить достаточно прибыли — и собственнику приходится заново собирать продукт и его экономику.

Вместе с Сергеем Скорбенко разберём, как вернуть малый отель под контроль, восстановить продажи, пересчитать экономику, выбрать модель управления и подготовить объект к перезапуску.

Когда уходит арендатор, собственнику возвращается объект — номера, оборудование и инфраструктура, — но не готовый к работе гостиничный бизнес. По мнению Сергея Скорбенко, главная сложность в том, что вся операционка обычно держится на прежнем арендаторе отеля. Он управляет продажами и ценами, отвечает за персонал, закупки и уборку, работает с сервисами бронирования, поставщиками и гостями.

После ухода арендатора эта цепочка распадается, а работа отеля продолжается. Гости приезжают, номера нужно готовить, счета — оплачивать. Администратору может потребоваться оформить возврат, но он не знает, кто принимает решение и с какого счёта переводить деньги. На ОТА тем временем продаются номера, готовность которых никто не проверил.

Личные кабинеты, система управления отелем (PMS), менеджер каналов, рабочая почта, телефония, сайт и домен также могут быть оформлены на арендатора или его сотрудников. Без этих доступов собственник не видит часть будущих заездов, не может изменить цены, закрыть неготовые номера и проверить поступление оплаты.

Часть будущих бронирований уже может быть оплачена бывшему арендатору. Размещать гостя после его ухода придётся собственнику. Для гостя смена арендатора ничего не меняет: он выбрал этот отель и рассчитывает получить оплаченное проживание.

Пока собственник не понимает, сколько отель зарабатывает и теряет, поспешные решения могут усилить кризис. Сергей Скорбенко выделяет четыре распространённые ошибки:

• Менять продажи без диагностики. Снижение цен, остановка рекламы, закрытие онлайн-продаж или смена концепции не устранят ошибки в каналах и проблемы номерного фонда. Низкий тариф лишь сократит сумму, которая останется после комиссий и переменных расходов. 
• Сокращать команду. Вместе с сотрудниками отель может потерять знания о постоянных гостях, поставщиках, оборудовании и проблемных номерах. 
• Начинать ремонт и закупать оборудование. Вложения без оценки спроса, финансовой модели и расчёта окупаемости увеличат кассовый разрыв. 
• Спешить с новым арендатором или управляющим. Кандидата нужно проверить: изучить его опыт, команду, план продаж и понимание экономики объекта. Иначе через несколько месяцев отель снова может остаться без арендатора.

В первые дни после ухода арендатора не нужно сразу перестраивать бизнес. Сначала важно понять, что происходит с деньгами, бронированиями, номерами и командой, и определить, какой продукт отель готов предложить гостям. 

Также понадобится заново отладить базовые процессы: научить персонал оформлять заезды и выезды, работать с бронированиями, общаться с гостями, готовить номера, принимать платежи, вести учёт и управлять ценами.

Что проверить в первые дни

Сергей Скорбенко в первую очередь советует обратить внимание на следующие моменты:

• Деньги и платежи. Нужно сверить остатки на счетах и наличные, собрать данные о зарплатах, коммунальных платежах, налогах, долгах поставщикам и возвратах гостям. На основе этих данных составляют платёжный календарь на 1–2 месяца, чтобы заранее увидеть, когда намечается кассовый разрыв.
• Будущие бронирования. Все заезды на ближайшие 30 дней сводят в один реестр. В нём прописывают даты проживания, категорию номера, количество гостей, стоимость, способ оплаты, условия отмены и дополнительные услуги. Брони, оплаченные бывшему арендатору, отмечают отдельно. Затем назначают сотрудника, который проверит записи, будет вносить изменения, следить за отменами и возвратами.
• Готовность номеров. Каждый номер осматривают и проверяют состояние сантехники, электрики, замков, климатического оборудования, мебели, матрасов, белья и качество уборки. Затем номеру присваивают статус: готов, убирается, требует ремонта или закрыт для продажи. На сервисах бронирования гостям предлагают только проверенный номерной фонд.
• Команда. Собственнику нужно сразу распределить основные задачи: кто принимает гостей, готовит номера, работает с бронированиями, решает технические вопросы, закупает расходники и проводит платежи. Отдельно назначают человека, который принимает решения в нештатных ситуациях, если собственник сам не находится на объекте.
• Возможности отеля. Готовый номерной фонд сопоставляют с ресурсами команды. Если сотрудники могут обслуживать только часть номеров или пока не справляются с завтраками, трансфером и другими услугами, продажи ограничивают до выполнимого объёма.

В первые недели важнее движение денег, чем средний тариф (ADR), выручка на доступный номер (RevPAR) и другие операционные показатели. Собственнику прежде всего нужно понимать, сколько отель получит в ближайшие недели, сколько выплатит и на чём бизнес уже теряет деньги. К показателям доходности лучше вернуться, когда работа объекта стабилизируется.

Какие процессы восстановить

После проверки общего состояния отеля нужно вернуть базовую операционку — тот минимум, которого достаточно, чтобы принимать гостей и получать оплату. Сергей Скорбенко предлагает восстанавливать процессы в такой последовательности:

1. Бронирования и общение с гостями. Ответственный сотрудник следит за новыми заказами, изменениями и отменами, отвечает на обращения, проверяет оплаты и оформляет возвраты.
2. Заезд и выезд. Команда договаривается о едином порядке действий: кто проверяет документы и оплату, выдаёт ключи, принимает номер и помогает гостям, если что-то сломалось в номере. Отдельно прописывают, что делать при позднем заезде.
3. Подготовка номеров. После уборки или ремонта сотрудник обновляет статус номера в PMS или едином рабочем реестре, чтобы команда видела, какие номера готовы к заселению, а какие пока нельзя продавать.
4. Приём и учёт платежей. Собственник определяет реквизиты для оплаты, порядок оформления расчётов и сотрудника, который ежедневно сверяет кассу, банковские поступления и данные PMS (системы управления отелем).
5. Цены и доступность. Желательно, чтобы за тарифы, открытие и закрытие продаж номеров, передачу данных сервисам бронирования отвечал один человек — так меньше риск овербукинга и случайно закрытых свободных номеров.

Остальные процессы — закупки, техобслуживание, безопасность, работу с отзывами и оказание допуслуг — тоже возвращают в рабочий режим. В первые недели достаточно коротких инструкций: кто отвечает за процесс, что и когда делает и кому сообщает о проблемах.

В кризис важно оценивать функции сотрудника. В небольшом отеле особенно ценны опытный администратор, старшая горничная, техник и специалист по бронированиям. 

При этом один человек часто совмещает несколько ролей. Какие должности можно объединять без ущерба для сервиса и как выстроить работу таких сотрудников, мы разобрали в отдельной статье вместе с Альбертом Нанием.

Сергей Скорбенко предлагает сохранять сотрудников, которые:

• хорошо знают объект, его слабые места, оборудование и поставщиков;
• самостоятельно решают стандартные задачи и умеют работать с гостями;
• готовы соблюдать новые правила, помогать улучшать процессы и не сопротивляться контролю со стороны собственника.

С каждым сотрудником стоит провести личную встречу и выяснить, за что он отвечает, где чаще всего случаются сбои, какие жалобы гостей повторяются и на чём можно сэкономить без ущерба для сервиса. Собранную информацию записывают и делятся ею с теми, кому она может пригодиться. Например, сохраняют контакты и условия работы с поставщиками, составляют инструкции по оборудованию, графики и правила работы с номерами. Тогда при болезни или увольнении сотрудника его задачи сможет быстро подхватить другой человек.

Для контроля достаточно ежедневного и еженедельного отчётов. Ежедневно собственнику передают данные о загрузке на сегодня, завтра и ближайшие семь дней, заездах и выездах, новых и отменённых бронированиях, неоплаченных заказах, готовности номеров, выручке, возвратах, скидках, расходах и нерешённых проблемах. Раз в неделю он проверяет остатки на счетах, ожидаемые поступления, долги и обязательные платежи на четыре недели вперёд — и обновляет прогноз кассового разрыва.

Если у гостиницы сохранились спрос, продаваемые номера, сильные сотрудники, доступ к каналам продаж и рабочая финансовая модель, её можно стабилизировать. А вот системные проблемы с продуктом, аудиторией, инфраструктурой и экономикой потребуют перезапуска отеля. Пока идёт восстановление, часть номеров или этаж можно закрыть и сосредоточить продажи на том фонде, который команда способна обслужить.

После ухода арендатора отель может продолжать получать бронирования, хотя собственник ещё не начал контролировать цены, доступность номеров и реквизиты для оплаты. Поэтому восстанавливать продажи нужно поэтапно: сначала вернуть доступ к каналам продаж и проверить их настройки, затем открыть доступ гостям к проверенному номерному фонду. 

Далее разберём каждый шаг подробнее.

Шаг 1. Получить доступ к каналам продаж

В первую очередь важно вернуть контроль над всеми каналами, через которые гости находят отель и бронируют номера: над личными кабинетами в сервисах бронирования, сайтом гостиницы и соцсетями. Нужно проверить, на какую почту и телефон зарегистрированы аккаунты, кто получает уведомления, кто имеет права администратора и куда поступают заявки и оплаты.

В сервисах бронирования лучше восстановить доступ к действующим карточкам, а не создавать новые, иначе между несколькими страницами разъедутся брони, отзывы и рейтинг. Если кабинет оформлен на бывшего арендатора — читайте, как сменить владельца Экстранета на Яндекс Путешествиях.

Шаг 2. Настроить тарифы и продажи

Когда доступы восстановлены, нужно навести порядок в каналах продаж. Требуется актуализировать:

• количество номеров, доступных для бронирования;
• категории номеров и их соответствие PMS или менеджеру каналов;
• цены и условия размещения для разного количества гостей;
• правила отмены и ограничения по длительности проживания;
• питание и другие услуги, включённые в тариф;
• контакты и реквизиты для оплаты.

По опыту нашего эксперта, одна из частых проблем — неправильное сопоставление категорий номеров. Например, гость бронирует через ОТА стандарт с одной кроватью, а менеджер каналов списывает номер другой категории. Так свободный номер может исчезнуть из продажи, а занятый — снова стать доступным.

Пока синхронизация не исправлена, лучше ограничить количество номеров, которые продаются одновременно на нескольких ОТА. После настройки стоит сделать тестовое бронирование и проверить, появилось ли оно в PMS (системе управления отелем), изменилась ли доступность на других площадках и на какие реквизиты пришла оплата.

На старте достаточно предлагать гостям 2–3 тарифа. Например, можно оставить гибкий тариф с бесплатной отменой до определённой даты и более выгодный тариф с ограничением по возврату. Если в цену номера входит завтрак или другая услуга, это стоит указать в названии и описании тарифа, чтобы гость заранее понимал состав и ценность предложения.

Как определить подходящую стоимость номера и повысить её без резкого падения спроса, мы разобрали в отдельной статье.

Доступность бронирования можно открыть на 2–3 месяца вперёд. Если у собственника пока нет опыта управления несколькими каналами продаж, Сергей Скорбенко рекомендует установить одинаковые базовые цены на всех площадках. В Экстранете Яндекс Путешествий можно управлять доступностью и ценами — читайте об этом подробнее в статьях Базы знаний.

Шаг 3. Привести в порядок карточку отеля

Карточка отеля на агрегаторах должна отвечать на ключевые вопросы гостя: где находится гостиница, как найти вход, что есть в номере, какие услуги входят в цену и как проходит заезд. На что обратить внимание:

• Фотографии. Устаревшие или одинаковые снимки разных категорий номеров мешают гостю понять, чего ему ожидать. Для каждого номера нужны актуальные фотографии комнаты и санузла. Также стоит показать фасад и вход.

• Контакты и адрес. Нужно заменить телефон и почту бывшего арендатора, проверить точку на карте и объяснить, как найти объект, если нет описания маршрута.
• Описание номеров. Названия категорий номеров должны быть понятны гостю. В описании указывают тип кровати и площадь комнаты, перечисляют удобства и различия между категориями.
• Условия проживания. В карточке указывают время и порядок заезда, возможность позднего размещения, наличие парковки и питания, ограничения по длительности проживания и все обязательные доплаты.

После смены арендатора важно отвечать на новые отзывы, чтобы показать, что гостиница следит за сервисом и реагирует на жалобы. Промоакции для продвижения карточки объекта на ОТА подключают после того, как настроят фото, тарифы и доступность.

После восстановления ключевых бизнес-процессов собственнику нужно понять, может ли отель зарабатывать достаточно, чтобы покрывать свои расходы. Сергей Скорбенко предупреждает, что оценивать бизнес по остатку на счёте или общей выручке опасно. Часть денег может относиться к будущим заездам, а высокая загрузка — складываться из бронирований, которые почти не приносят прибыли. 

Предоплату за будущие заезды учитывают отдельно от уже заработанной выручки, поскольку отель ещё должен оказать гостю услугу или вернуть ему деньги.

Собирать расчёт нужно из шести блоков:

• Постоянные расходы, которые сохраняются даже при низкой нагрузке: зарплаты постоянной команды, базовая часть коммунальных платежей, связь, интернет, программное обеспечение, бухгалтерия, охрана, обслуживание оборудования, налоги, страхование и другие обязательные платежи.
• Переменные расходы, сумма которых зависит от количества проданных суток: уборка, прачечная, гостевая косметика, вода, завтраки, дополнительное потребление коммунальных ресурсов, комиссия ОТА и платёжные расходы.
• Вклад номеро-суток в покрытие, когда из средней цены продажи вычитают скидки, комиссии и переменные расходы. То, что остаётся, идёт на оплату постоянных расходов, а после того как они покрыты — в прибыль.
• Точка безубыточности — показывает, сколько суток нужно продать, чтобы вклад от всех бронирований покрыл постоянные расходы.
• Потребность в оборотных средствах, то есть в запасе денег на время, пока восстанавливается загрузка, а также на разрыв между моментом, когда услуга оказана, но от площадки деньги ещё не поступили.
• Инвестиции в восстановление: ремонт, замена оборудования, закупка белья и комплектации, новые фотографии, настройка систем и продвижение.

Финансовую модель составляют минимум в трёх сценариях: осторожном, базовом и оптимистичном. Для каждого задают свою загрузку, среднюю цену и объём расходов. Так собственник будет видеть диапазон возможных результатов и понимать, сколько денег понадобится, если спрос окажется ниже ожиданий.

Чтобы не работать в минус, рассчитывают точку безубыточности (ТБУ). Она показывает минимальную загрузку и выручку, при которых гостиница покрывает все расходы.

Покажем расчёт ТБУ на примере условного отеля на 20 номеров. Средняя цена продажи номера — 5000 рублей за сутки. Комиссии каналов и платёжные расходы с одного бронирования в среднем составляют 650 рублей, а траты на уборку, замену белья, комплектацию и коммунальные ресурсы — 900 рублей.

С каждых проданных суток на покрытие постоянных расходов остаётся:

5000 − 650 − 900 = 3450 рублей

Постоянные расходы гостиницы составляют 1,2 млн рублей в месяц. Чтобы их покрыть, нужно продать:

1 200 000 ÷ 3450 = 348 номеро-суток

За 30 дней отель на 20 номеров может продать максимум 600 номеро-суток:

20 × 30 = 600 номеро-суток

Значит, при средней цене 5000 рублей точка безубыточности находится примерно на загрузке 58%:

348 ÷ 600 × 100% = 58%

Этот показатель справедлив только для заданных цены и расходов. Если отельер снизит тариф, предложит дополнительную скидку на ОТА или включит завтрак в стоимость проживания, вклад с каждых номеро-суток уменьшится, а необходимая минимальная загрузка вырастет.

Среднее значение за месяц в расчёте лучше не использовать. Например, в выходные номера могут продаваться по 7000 рублей, а в будни — по 3500 рублей. Поэтому Сергей Скорбенко советует рассчитывать точку безубыточности отдельно для разных категорий номеров, высокого и низкого сезона, будней и выходных.

Чтобы понять, насколько фактическая выручка превышает точку безубыточности и какое снижение доходов выдержит отель, рассчитывают запас финансовой прочности. Как это сделать, разобрали в отдельной статье вместе с гендиректором Radisson Collection Paradise Resort & SPA Марией Лужиной.

Собственники часто недооценивают небольшие, но регулярные расходы, а они постепенно складываются в крупную сумму. Например, это траты на прачечную, бытовую химию, воду, гостевую косметику, мелкий текстиль, замену посуды, ламп, замков, фенов и чайников.

Также из финансовой модели нередко выпадают комиссии ОТА, расходы на эквайринг, страховые взносы на фонд оплаты труда, ночные смены и подмены сотрудников, возвраты, компенсации гостям и бесплатные повышения категории. Важно помнить о затратах на обслуживание пожарной, охранной и инженерной инфраструктуры, подписки на программное обеспечение и расходы на номера, временно выведенные из продажи.

Работу самого собственника тоже оценивают в деньгах. Если он заменяет управляющего, занимается закупками или контролирует бронирования, эти функции всё равно требуют времени и влияют на доходность гостиничного бизнеса.

Ещё одна важная статья расходов — резерв на обновление номерного фонда. Если собственник забирает себе всю операционную прибыль, у отеля не остаётся денег на плановую замену мебели, текстиля, сантехники и оборудования. После нескольких лет работы накопленный износ потребует крупных вложений.

Когда финансовая модель построена, собственнику нужно решить, кто возьмёт на себя управление малым отелем и насколько глубоко он сам готов погружаться в ежедневную работу. Сергей Скорбенко советует выбирать формат работы с учётом состояния объекта, компетенций собственника и сложности предстоящих задач. У собственника есть пять вариантов:

• Управлять гостиницей самостоятельно. Такой формат работы подходит собственнику, который живёт рядом с объектом, понимает гостиничную экономику и готов ежедневно заниматься командой, гостями, ценами, расходами и отзывами. Он сохраняет полный контроль над финансами и операционными решениями, а отдельные функции может передать сотрудникам или внешним специалистам. Главный риск — увязнуть в текущих задачах и упустить из виду продажи, экономику и качество сервиса.
• Нанять управляющего в штат. Управляющий берёт на себя рутину: координирует команду, следит за сервисом и выполнением планов. Собственник принимает ключевые финансовые и стратегические решения. Прежде чем нанимать управляющего, нужно определить его полномочия, показатели работы, порядок отчётности и мотивацию. Иначе руководитель будет заниматься текущими вопросами, а ответственность за результат останется размытой.
• Привлечь управляющую компанию. Этот вариант удобен для гостиницы, которой нужно перезапустить продажи, навести порядок в ценах и финансах, собрать команду и задать стандарты работы, то есть почти всё сразу. УК приводит своих людей под каждую задачу. Собственник же держит руку на пульсе: смотрит ключевые цифры, следит за бюджетом, оставляет за собой решения, которые касаются лично его. Главное — не дать полномочиям размыться, иначе собственник перестанет понимать, что происходит с его бизнесом.
• Найти нового арендатора. Способ подходит тем, кто хочет получать доход от объекта, но не планирует заниматься гостиничными операциями. Собственник сохраняет контроль над состоянием недвижимости, условиями договора и выполнением обязательств арендатором. Кандидата оценивают по опыту, составу его команды, плану продаж и финансовой модели. Не стоит передавать объект тому, кто предложил самую высокую арендную ставку — если для экономики отеля сумма окажется неподъёмной, через несколько месяцев собственник снова останется без арендатора.
• Совместить несколько моделей. Собственник может сохранить контроль над деньгами и активами, передать ежедневную работу штатному управляющему, а продажи, ценообразование или финансовую аналитику поручить внешним специалистам. Такой вариант подходит малому отелю, которому не требуется полноценная управляющая компания, но не хватает отдельных компетенций. Главное — распределить полномочия и ответственность так, чтобы одна задача не оказалась у нескольких людей или, наоборот, ничьей.

Когда причины кризиса понятны и модель работы выбрана, задача собственника — восстановить отель и подготовить его к открытию. Стоит начать с пересмотра продукта, а затем лично пройти весь путь гостя от бронирования до выезда. Разберём по шагам, как это сделать.

Шаг 1. Определить продукт и целевую аудиторию

Собственнику нужно понять, для кого работает отель, почему гость должен его выбрать и за что он готов платить. Это влияет на оснащение номеров, сервис, тарифы и содержание карточки на ОТА.

Например, семьям с детьми нужны дополнительные спальные места и семейные тарифы, деловым путешественникам — ранний завтрак, рабочее место, быстрый заезд и стабильный интернет. Услуги, которыми целевая аудитория почти не пользуется, стоит убрать или изменить.

К моменту запуска отель должен выполнять обещания гостю при ценах, расходах и штате, заложенных в финансовую модель. Так, команда должна уметь оказывать заявленные услуги, номера — соответствовать фотографиям и описанию, а тарифы — учитывать расходы на обслуживание.

Шаг 2. Устранить главный барьер

Важно найти самые критичные проблемы, с которыми гости сталкиваются при бронировании и проживании. Например:

• готовые номера закрыты на ОТА — исправляют доступность;
• карточка не отражает предложение в полной мере — обновляют фотографии, категории и описание;
• цена не соответствует рынку или состоянию номера — пересматривают тарифы;
• сервис зависит от конкретной смены — закрепляют процессы и обучают сотрудников;
• гости жалуются на матрасы, сантехнику, запах, бельё или освещение — устраняют эти недостатки.

Масштабный декоративный ремонт можно отложить, если он не влияет на выбор гостя и качество проживания. Первыми должны идти изменения, которые возвращают продажи или предотвращают новые жалобы.

Шаг 3. Проверить готовность отеля

Перед тем как открыть продажи, проверяют:

• продажи и платежи — доступы переданы действующему арендатору, реквизиты верны, тарифы и категории одинаковы на всех площадках;
• номера — каждый открытый номер осмотрели, аварии устранили, бельё и расходники пополнили;
• команда — понятно, кто отвечает за бронирования, заселение, оплаты и жалобы. Сотрудники знают, что делать при аварии, конфликте, овербукинге;
• связь с гостем — в карточке на агрегаторах бронирования, на сайте и в соцсетях отеля размещены актуальные фотографии, контакты, адрес и правила проживания. После бронирования гость получает подтверждение и инструкцию по заселению.

Шаг 4. Провести тестовый заезд

Перед полноценным открытием гостиницы Сергей Скорбенко советует провести несколько тестовых заездов. Проверяющий должен найти отель на площадке, забронировать номер, получить подтверждение брони, доехать по указанному адресу, связаться с сотрудниками, заселиться, воспользоваться интернетом, душем и завтраком, а затем оформить выезд. 

Это позволит увидеть работу гостиницы глазами постояльца и оценить, как налажены ключевые процессы. Если есть недочёты, их исправляют — и открывают продажи.

Главная задача собственника после ухода арендатора — вернуть управляемость бизнесу. Для этого восстанавливают доступ к каналам продаж, разбираются с бронированиями и платежами, собирают команду, готовят номера и пересчитывают финансовую модель. Если собственник готов заниматься операционкой, он может оставить управление за собой. Если нет — передать управление отелем штатному управляющему или УК либо найти нового арендатора.

Вместо того чтобы восстановить прежнюю работу малого отеля, собственник заново собирает гостиничный бизнес под новую модель управления, команду и экономику объекта.

^{Изображение на обложке: Яндекс Путешествия}