Как создать успешный интегрированный курорт с высокой загрузкой номеров: кейс Курорта Красная Поляна

Во всём мире растёт интерес к бизнес-модели интегрированного курорта, где отдых и развлечения объединены в единую систему под общим административным управлением. В России первопроходцем в этом направлении стал Курорт Красная Поляна: здесь инновационную концепцию развивают с 2019 года.

С какими трудностями столкнулись при переходе на новый формат, как их преодолевали и каких результатов добились за пять лет, рассказывает директор по продажам и управлению доходами Курорта Красная Поляна Анастасия Молочкова. 

Чтобы оценить масштаб задач, обратимся к истории курорта. С 2008 года на этом месте работал горнолыжный спортивно-туристический комплекс «Горная карусель». Накануне зимней Олимпиады 2014 года на его территории отстроили курорт «Горки Город» с медиадеревней на 2658 номеров.

В 2019 году перед командой поставили амбициозную задачу «запустить курорт заново»: нужно было сделать его прибыльным, всесезонным и привлекательным для разных категорий туристов.

Для реализации задачи лучше всего подходило создание интегрированного курорта — мини-города, где все гостиницы, объекты и развлечения находятся под единым административным управлением. Было принято решение провести ребрендинг и сделать «Горки Город» первым в России интегрированным курортом.

В части продаж решили действовать масштабно:

• сформировать новую структуру отделов продаж;
• наладить отношения с B2B-партнёрами;
• привлечь новый бизнес (как в B2B, так и в B2С-сегментах);
• повысить объём продаж так, чтобы отели функционировали круглый год.

Реализацию задуманного усложнял тот факт, что прежний бренд «Горки Город» плохо знали на рынке. К тому же большинство отелей на тот момент находились «в жёстком блоке» у крупного туроператора-монополиста, в силу чего многие партнёры отказывались работать с курортом.

В 2019 году курорту вернули географическое название — Красная Поляна. Так назывался посёлок, который был основан ещё в 1869 году, в 65 км к юго-востоку от Центрального Сочи. После тотального ребрендинга начали внедрять новую стратегию развития интегрированного курорта.

Создали единую систему управления из раздробленных отделов. Это позволило сократить персонал с дублирующими функциями и уменьшить расходы, а также выстроить работу отделов продаж, бронирования и управления доходами (revenue management).

Собрали сильную команду инициативных и неравнодушных людей. Для Курорта Красная Поляна было важно, чтобы сотрудники имели большой опыт в гостиничном бизнесе, отлично знали специфику всех площадок и грамотно применяли логистические решения.

Стали участвовать во всех значимых отраслевых событиях: форумах, конференциях, воркшопах, выставках (таких как MICE-Connection, MICE Excellence Forum, MITT, «Лица Российской MICE-индустрии» и других), а также проводить их на базе курорта. Это увеличило узнаваемость бренда и привело большой пул новых партнёров.

Наладили прочные отношения с ключевыми игроками B2B-рынка. Благодаря этому стали кратно расти продажи в двух значимых сегментах:

• MICE — сфера делового туризма, которая включает организацию и проведение корпоративных мероприятий;
• Tour&Travel — индивидуальные гости или туристические группы, которые бронируют отели через турагентства или туроператоров.

При этом курорт работает в строгом паритете со всеми партнёрами. Ни у кого из компаний нет эксклюзивных условий, что создает комфортную среду для партнёрства. Многие клиенты оценили это нововведение ещё в первые месяцы и вернулись к сотрудничеству практически сразу. Хотя до этого многие просто отказывались работать с курортом.

Провели репозиционирование отелей и локаций. В частности, для каждого отеля и комплекса апартаментов было продумано уникальное торговое предложение. Вот несколько примеров позиционирования:

• «Панорама by Mercure Красная Поляна» 4* — семейный отель с maxi-сервисами для детей;
• «Мовенпик Красная Поляна» 5* — швейцарские традиции и гастротуризм;
• Бутик-отель «Долина 960» 4* — арт-отель для творческой молодёжи;
• «Ибис Стайлс Красная Поляна» 4* — Eco&Fun отель.

Разработали и реализовали стратегию собственных продаж комплекса апартаментов на 900 номеров. За счёт эффективного управления доходами и работы с партнёрами увеличили ADR (среднюю цену номероночи) в 3,3 раза по сравнению с контрактным в первый год собственных продаж.

Таблица. Статистика по каналам продаж

Также разработали сезонные флагманские спецпредложения — «Каникулы в горах», «Заряд…», «Отдыхай и Катай». 

Структура управления продажами и доходами показывает эффективность на протяжении почти пяти лет.

1. Объёмы продаж растут из года в год, несмотря на все форс-мажорные ситуации на рынке, которых в последние годы особенно много. Благодаря налаженным отношениям с B2B-партнёрами и продвижению в электронной коммерции команда практически всегда находит, чем заместить проседающие сегменты.
2. Средний чек вырос в 7,5 раза. Это произошло благодаря внедрению собственной программы лояльности, которую курорт запустил первым в России. Туристы получают кешбэк за покупки в онлайн-магазине курорта на специальную виртуальную карту. Баллы могут потратить на проживание, фирменный мерч, спа-услуги, активности курорта.
3. Ушли от сезонности. Все девять отелей и комплекс апартаментов работают круглогодично благодаря постоянной высокой загрузке (средняя загрузка за год — 72%). Это стало возможным в том числе благодаря эффективной работе с партнёрами и сегментации по каналам продаж. Команда продаж и управления доходами курорта уделяет много внимания правильному распределению выручки по каналам продаж в течение всего года.
4. Бренд «Красной Поляны» стал узнаваемым. Благодаря проактивной позиции, участию в отраслевых мероприятиях и прочим активностям название курорта теперь хорошо известно.
5. Увеличился турпоток. В 2023 году количество туристов выросло на 15% по сравнению с предыдущим годом и составило 1,3 млн человек. В 2024 году курорт планирует принять 1,5 млн человек.

_{Фото на обложке: Jan Vorontsov / Unsplash}