KPI (от англ. key performance indicators) — это показатели, по которым можно оценить эффективность работы команды и бизнеса в целом. В гостиничной сфере они помогают управлять доходами, следить за качеством сервиса и видеть, в каком направлении стоит развиваться. Вместе с Еленой Заплётиной разбираемся, какие KPI важны в гостинице, как их считать и использовать в работе.
Консультант проектов сферы гостеприимства. В гостиничном бизнесе более 15 лет, с 2007 года. Работала в том числе генеральным менеджером международных сетевых отелей категорий 3*, 4* и 5*: Marriott, IHG, Rezidor. Автор телеграм-канала «Фишки сервиса».
Что такое ключевые показатели эффективности (KPI) в отеле
Ключевые показатели эффективности — это метрики, которые позволяют оценить, как действия команды влияют на цели бизнеса. Например, бывают финансовые метрики и показатели сервиса, одни применяют ко всему отделу, другие — к отдельным сотрудникам.
«Система ключевых показателей эффективности (KPI) в гостиничном бизнесе внедряется не потому, что „так надо“, а для того, чтобы решить конкретную задачу. Чаще всего это рост прибыли, например в результате увеличения продаж или снижения издержек по всем номерам, по определённым категориям, по еде и напиткам, по дополнительным услугам».
Главное, понять, какие процессы действительно влияют на выручку, и связать с ними измеримые метрики. Например, в гостиничном бизнесе прибыль напрямую связана с качеством обслуживания, поэтому важно, чтобы показатели отражали и финансовый результат, и уровень сервиса.
«Локация, формат, уровень конкуренции, звёздность — всё это не мешает внедрить KPI. Они работают в любом объекте: и в трёхзвёздочном отеле, и в премиальном загородном комплексе».
Хороший KPI — это понятная, измеримая метрика, которая напрямую связана с конечным результатом и зависит от действий конкретного сотрудника или команды. Иначе показатели остаются формальными цифрами в отчётах, не несущими реальной ценности.
Подключайте свой объект к Яндекс Путешествиям и получайте бронирования!
- для всех: отелей, глэмпингов, апартаментов, посуточных квартир, гостевых домов, баз отдыха;
- для ИП, самозанятых, юридических и физлиц;
- мобильное приложение для управления бронированиями;
- акции и спецпредложения для гостей.
Что отель теряет без KPI
Когда в отеле нет работающей системы KPI, сотрудники не понимают, за что отвечают, управленцы — на что могут повлиять, а отельер — где теряются деньги. Команда действует интуитивно, без общей цели. А главное, без ключевых показателей эффективности отель теряет управляемость.
Где просадка | Что происходит | Последствия |
Доходы | Нет чёткой ценовой стратегии: номера то простаивают, то бронируются по заниженной цене | Отель упускает выручку |
Расходы | Затраты на закупки, коммунальные услуги и персонал растут бесконтрольно | Снижается маржинальность, растёт нагрузка на операционную прибыль |
Команда | Сотрудники не понимают, зачем выполняют задачи, не видят связи с результатом | Сотрудники теряют мотивацию, ухудшается качество обслуживания |
Сервис | Жалобы на обслуживание остаются без внимания | Падает рейтинг на сервисах бронирования, уходят лояльные гости |
Общая стратегия | Прогнозы неточные, планы не учитывают достоверные данные | Появляются управленческие ошибки, теряется доверие поставщиков, инвесторов и других партнёров |
«Есть подразделения, которые напрямую влияют на продажи, например отдел бронирования и ресепшен. Если привязать процент от реализации номеров высокой категории к системе мотивации, у сотрудников появится стимул предлагать более дорогие варианты и рассказывать об их преимуществах.
Службы, которые работают с затратами, — отдел закупки и IT, инженерная служба — могут пересматривать контракты, менять поставщиков, переводить задачи с аутсорса на инхаус. Фронт-офис можно мотивировать отзывами: если задача — поднять рейтинг на платформе, платим за каждый новый отклик. Это работает».
Внедрять KPI имеет смысл даже без премирования, чтобы контролировать бизнес. Ключевые показатели эффективности гостиницы помогают находить в работе проблемные участки, которые замедляют или ухудшают общий результат, — например, отдел бронирования долго обрабатывает заявки, а ресторан при полной загрузке кухни не успевает подавать блюда за 20 минут.
Чёткие метрики также помогают сотрудникам понимать, какие задачи для них в приоритете. Главное, не превращать KPI в систему наказаний. Если нет бюджета на премирование сотрудников, можно использовать нематериальные стимулы: обучение, повышение, гибкий график, внутренние рейтинги. Когда появится возможность материального поощрения, уже настроенные показатели станут основой для будущей системы мотивации.
«Выплаты по KPI — это право, а не обязанность работодателя. Если бюджет выполнен на 90–95%, стоит запускать систему премирования. Тогда сотрудники сами начинают следить за планом, процентом выполнения и понимают, что на это влияет».
KPI — это способ связать воедино все направления в отеле: продажи, сервис, уборку, маркетинг. Когда у каждого отдела есть понятные цели и показатели, команда работает слаженно. Фото: Shutterstock
Какие KPI нужно считать в гостинице
Ключевые показатели эффективности отеля должны отвечать на три вопроса:
- что именно мы измеряем;
- кто за это отвечает;
- как это влияет на прибыль.
В гостинице таких показателей могут быть десятки, но все они укладываются в четыре основные группы.
Финансовые показатели
Это ядро системы KPI в отеле. По финансовым показателям видно, сколько зарабатывает гостиница и как эффективно она использует номерной фонд. Ключевые метрики следующие.
- Загрузка (Occupancy) — процент проданных номеров от общего номерного фонда.
- ADR — средняя цена проданного номера.
- RevPAR — общая выручка с номера за день, поделённая на все номера в отеле.
- TRevPAR — общая выручка с номера за день с учётом проживания, питания и всех дополнительных услуг, поделённая на все номера в гостинице.
- GOP — валовая операционная прибыль, то есть разница между доходами и расходами.
Назначить достижимые KPI поможет план продаж, составленный без завышенных ожиданий. Как это сделать, редакции журнала «Высокий сезон» рассказал эксперт Олег Гончарук.
Пример. В июне отель с фондом 100 номеров достиг загрузки 75% при средней цене 8000 рублей. RevPAR составил 6000 рублей, что на 9% выше плана (5500 рублей). Это принесло бизнесу дополнительно 1,5 млн рублей выручки за месяц.
Если система KPI предусматривает премирование в размере 10% от прироста, то между сотрудниками, вовлечёнными в достижение результата, будут распределены 150 000 рублей. Это мотивирует отдел бронирования и команду ресепшен добиваться максимальной загрузки и чаще продавать номера высшей категории.
Показатели продаж и маркетинга
Эти KPI помогают прогнозировать загрузку гостиницы в будущем, оценивать работу каналов продаж и эффективность маркетинга. Ключевые метрики следующие.
- Конверсия бронирований — процент запросов, которые дошли до оплаты.
- Pick up — количество новых бронирований за день или неделю.
- Доля прямых продаж — процент гостей, которые бронируют напрямую через сайт или по телефону, а не через агрегаторы.
- RevPAC — средняя выручка на одного гостя с учётом не только проживания, но и дополнительных трат (например, на питание и спа).
Пример. Отель на 100 номеров за неделю получил 300 запросов на бронирование. До оплаты дошли 120 гостей — конверсия составила 40%. В тот же период прошлого года было 55%.
Менеджеры по бронированиям получают бонус в 5% от прироста оплаченных заявок. Если в среднем номер стоит 10 000 рублей, то 65 дополнительных броней принесли выручку в 650 000 рублей. Получается, премия составит 32 500 рублей.
Показатели сервиса
Эти метрики показывают, насколько гости довольны проживанием. Уровень сервиса напрямую влияет на рейтинг отеля, повторные визиты и «сарафанное радио». Если постояльцы не рекомендуют знакомым останавливаться в гостинице — она теряет продажи. Ключевые показатели следующие.
- Средний балл на ОТА, например на Яндекс Путешествиях. По данным исследования, около 43% клиентов обращаются в компании с рейтингом не менее 4,5 баллов, а 30% устраивает рейтинг в четыре балла. При этом каждый десятый опрошенный обращает внимание на предложения с максимальной оценкой.
- NPS (индекс готовности рекомендовать). Каждый второй россиянин (52%) изучает отзывы об услугах, прежде чем ими воспользоваться. Поэтому чем чаще гости делятся своим положительным опытом проживания, тем больше желающих остановиться в отеле.
- Количество жалоб. Более 40% россиян откажутся от покупки товара или услуги, если прочитают от четырёх до шести негативных отзывов, а 15,8% — от одного до трёх. При этом больше половины клиентов не обратятся в организацию, которая не отвечает на отзывы.
- Время реакции. Чем быстрее команда реагирует на претензии гостей, тем выше оценка сервиса. В идеале от жалобы до решения должно проходить не дольше 10–15 минут.
Пример. Если средняя оценка на Яндекс Путешествиях падает, можно привязать премию фронт-офиса к количеству положительных отзывов. Например, 200 рублей за каждый новый отзыв с оценкой 5. Это стимулирует сотрудников вежливо общаться, решать проблемы гостей и предлагать помощь проактивно.
О том, как извлечь пользу из жалоб гостей, написали в отдельной статье.
Показатели команды и процессов
Эти метрики отвечают за «внутреннюю кухню» отеля — то, что напрямую влияет на стабильность работы и качество сервиса. Ключевые показатели следующие.
- Текучесть кадров. Если сотрудники часто увольняются, снижается качество обслуживания и увеличиваются расходы на обучение.
- Скорость заселения. Чем меньше времени проходит от входа гостя в гостиницу до получения ключа, тем довольнее гости и меньше нагрузка на фронт-офис.
- Соблюдение стандартов — доля выполненных пунктов чек-листов по уборке номеров, регистрации гостей, подаче блюд. Стандарты задают планку для идеального сервиса, и чем чётче персонал их придерживается, тем выше качество обслуживания.
О том, как составлять стандарты и почему нужно прописывать правила даже для простых процедур, разобрались в отдельной статье с экспертами управляющей компании UPRO GROUP.
Пример. Отель потерял почти всех опытных сотрудников из-за низких зарплат и нанял персонал без опыта. Новички начали допускать ошибки: путаться в бронях, забывать убирать номера и соблюдать стандарты обслуживания. После массовых жалоб постояльцев у гостиницы резко упал рейтинг, а постоянные гости отказались от бронирований. Доходы снизились на 40%, и руководство было вынуждено сократить персонал и закрыть часть номерного фонда.
Как выбрать правильные KPI для гостиничного бизнеса
Выбор ключевых показателей эффективности отеля всегда начинается с главного — цели бизнеса.
- Если в приоритете рост прибыли, стоит сосредоточиться на финансовых метриках — на RevPAR, GOP, загрузке.
- Чтобы удержать гостей и повысить лояльность, важно сфокусироваться на показателях сервиса: количестве жалоб, времени ответа, рейтинге на ОТА.
- Когда нужно улучшить процессы, подойдут метрики, оценивающие соблюдение стандартов, скорость заселения, текучесть кадров.
Чтобы система KPI действительно работала, у каждого показателя должны быть:
- один ответственный — конкретный сотрудник или подразделение, от которых зависит результат;
- фиксированный период отчётности — ежедневно, еженедельно или ежемесячно в зависимости от специфики показателя;
- чёткая формулировка — показатель должен быть измеримым, реально достижимым и понятным всем, кто с ним работает.
«Практика показывает, что чем проще система, тем она понятнее как для линейного персонала, так и для менеджмента, и тем быстрее она приживается и начинает работать. Моя рекомендация — упростить систему KPI, оставить только то, что влияет на результат».
Как считать KPI в отеле
Чтобы система ключевых показателей эффективности в гостинице работала стабильно, показатели должны обновляться автоматически, быть точными и доступными в одном месте. Есть несколько инструментов, которые помогают это организовать.
- PMS. Управляет бронированиями, заездами, оплатами, фондом оплаты труда. Показывает загрузку, ADR, выручку, бронирования по каналам, динамику. Подходит большинству гостиниц.
- BI-системы. Подтягивают данные из PMS, OTA, CRM и бухгалтерии. Позволяют сравнивать показатели с планом, конкурентами, прошлым годом. Настраивают тревожные оповещения: например, если загрузка падает ниже 60% — система присылает уведомление. Подходит сетевым отелям и крупным гостиницам, которым нужна дашборд-аналитика.
- Excel. Если PMS нет, KPI можно считать вручную. Достаточно одной таблицы с базовыми формулами по расчёту таких ключевых показателей эффективности отеля, как загрузка, ADR, RevPAR, выручка, расходы. Но этот метод менее точный: есть риск ввести неправильные данные. Такой способ подходит небольшим отелям и тем, кто выстраивает логику показателей перед автоматизацией.
KPI, связанные с качеством обслуживания, считают с помощью отдельных сервисов и инструментов. Что используют:
- агрегаторы отзывов, чтобы оценить рейтинг, жалобы, NPS;
- чек-листы, чтобы отследить, как сотрудники соблюдают стандарты по уборке, безопасности и обслуживанию на ресепшене;
- HR-системы, чтобы оценить текучесть кадров, переработки и начисление премий.
Чтобы система KPI работала, у каждого показателя должен быть один источник данных. Не стоит дублировать отчёты в Excel, хранить документы в разных папках и распределять ответственность между разными сотрудниками. Всё должно сходиться в одну систему — только тогда это будет работать.
Как внедрить систему KPI в отеле
Далее разберём пошагово, как можно выстроить понятную и рабочую систему.
Шаг 1. Подумайте над целями. KPI помогают бизнесу достигать результатов. Чтобы выбрать показатели, на которые стоит ориентироваться, нужно поставить перед отелем понятные и измеримые цели. Например, увеличить прибыль на 12% или снизить текучесть до 15%.
Шаг 2. Выберите 3–5 ключевых показателей под каждую цель: для прибыли — RevPAR, GOP, рейтинг; для сервиса — NPS, жалобы, время реакции. Если метрик больше пяти — ими сложно управлять.
Шаг 3. Назначьте по одному ответственному сотруднику или подразделению за каждый KPI. Например, за RevPAR может отвечать коммерческий директор, за количество жалоб — фронт-офис, за время заселения — администратор смены.
Шаг 4. Зафиксируйте точку отсчёта. Нужно будет собрать данные за последний полный месяц — это станет базой для сравнения и оценки прогресса.
Шаг 5. Настройте сбор данных и отчётность. В PMS или BI-системе нужно завести регулярные отчёты: например, по операционным метрикам — ежедневно, по финансовым — раз в месяц. В крайнем случае можно создать отдельные файлы в Excel. Формат должен быть единым: одна таблица или один дашборд, доступный всей команде.
Шаг 6. Привяжите ключевые показатели эффективности отеля к премии. Вознаграждение выплачивается при выполнении KPI и плана по выручке. В идеале это 20–40% от переменной части — меньше не мотивирует, а больше перегружает ФОТ.
«Главное, не раздувать ФОТ. Премии не должны сильно увеличивать фонд оплаты труда, но должны помогать достигать задачи по продажам, по стандартам, по постоянству сервиса».
Шаг 7. Дайте системе поработать минимум месяц. Первые 30–60 дней — тестовый период. Нужно понять, насколько показатели достижимы, всё ли корректно считается и как система влияет на поведение команды.
«Менее чем на месяц систему запускать смысла нет. Цикл бюджетирования — год, и за пару недель результат не появится. Обычно мы начинаем с гипотезы, но она не всегда подтверждается. Иногда мотивация, которая казалась логичной, не работает. Тогда вносим коррективы — и ко второму-третьему месяцу выходим на устойчивый результат».
Шаг 8. Обновите и закрепить систему KPI. После теста нужно оставить только рабочие метрики. Полностью пересматривать KPI нужно раз в год или когда меняются приоритеты.
«KPI имеет смысл смотреть раз в месяц, как и отчёт по прибыли и убыткам. А вот пересматривать систему лучше раз в год, потому что меняются тактические задачи, рынок, приоритеты — и KPI нужно подстраивать».
Как анализировать KPI и принимать решения
Чтобы показатели приносили пользу, важно не просто фиксировать их, но и регулярно разбирать причины отклонений и принимать управленческие решения. Каждый такой разбор проходит по одному и тому же сценарию.
- Отель собирает отчёты. Как часто выгружать показатели, зависит от самих метрик и возможностей отельера. Но всё нужно собрать воедино, а затем сравнить цифры с планом, прошлым годом и рынком (если есть бенчмаркинг). Например, если RevPAR ниже цели, загрузка падает на выходных, а жалоб становится вдвое больше — значит, есть проблемы с сервисом.
- Ответственные ищут причину невыполнения KPI. Это можно понять по показателям. Например, если упала загрузка — проблема может быть в завышенных ценах, негативных отзывах и слабом продвижении.
- Управленцы принимают решение, которое должно выправить показатели. Если падает спрос — меняют тарифную сетку или активнее занимаются продвижением. Любое отклонение должно вести к действию, иначе это просто зафиксированная проблема.
- Отель снимает KPI повторно и оценивает результат изменений. Если цель достигнута — показатель нужно закрепить, если нет — стоит искать новую причину и повторить цикл.
Анализ KPI отеля помогает понять, что работает, а где бизнес теряет деньги, гостей или время. Сами по себе цифры ничего не значат — важно, что вы с ними делаете.
Если все сотрудники понимают цели и знают, за что отвечают, — показатели становятся понятным ориентиром. Команда вовремя замечает отклонения, быстрее находит причины и принимает решения, которые действительно работают. Главное, не просто считать KPI, а использовать их на практике.
Похожие материалы
- Убрать номер и не нарушить границы: как горничной работать с личными вещами гостя
- Штатное расписание отеля: часть 2. Как рассчитать количество сотрудников для каждой службы
- Вернуть контроль, восстановить продажи: как собственнику малого отеля перезапустить объект после ухода арендатора
- Показатели эффективности в отеле: как внедрить и применять KPI, чтобы зарабатывать больше