Почему растёт ФОТ в отеле. Как оптимизировать процессы, чтобы никого не увольнять

Фонд оплаты труда (ФОТ) — одна из самых чувствительных статей расходов в отеле. Когда он растёт, сокращение штата часто кажется собственнику или управляющему самым очевидным решением. Но такой подход не всегда даёт результат: прежде чем урезать численность персонала, важно понять, за счёт чего именно возникает перерасход.

Почему растёт ФОТ 

В гостиничном бизнесе у роста ФОТ бывает два источника:

1. Кадровый. Штат раздут сверх рыночных норм, ставки завышены или аутсорсинговые договоры не привязаны к объёмам работ.
2. Организационный. Людей формально нужное количество, но их загрузка распределена нерационально: работают не в те смены и не там, куда приходит нагрузка.

Чаще всего рост затрат на персонал связан с тремя причинами: 

• бесконтрольный аутсорс;
• переработки;
• планирование в отрыве от реальной загрузки отеля.

Пример. Руководитель службы составляет график «по ощущениям», то есть без анализа прогноза заездов и исторических данных. В результате в воскресенье вечером при загрузке 40% выходит дополнительная бригада горничных, а в пятницу на въезде нескольких групп одновременно не хватает людей и начинаются переработки. Сами по себе сотрудники тут ни при чём — это система не даёт им работать эффективно.

В отдельной статье разбирали, как снизить нагрузку на горничных без потери качества уборки.

Диагностика: как и где искать перерасход ФОТ

Анализ фонда оплаты труда желательно начинать с проверки ключевых показателей. Это позволяет понять, где именно возникает перерасход.

Какие показатели смотреть в первую очередь

Главный индикатор оценки затрат на персонал — стоимость рабочей силы (Labor Cost): отношение всех затрат на персонал, включая налоги, аутсорс, премии и переработки, к выручке за период. 

Стоимость рабочей силы = Затраты на персонал / Выручка × 100%

Для гостиничного бизнеса ориентир — 25–28% от выручки. Если показатель выше, стоит искать причину перерасхода ФОТ глубже.

Второй важный показатель — занятость в человеко-часах (только время работы, без отпусков, перерывов на обед, больничных и прочего). Нужно смотреть именно её, а не просто численность персонала. Это принципиально: даже при формально правильном штате может возникать скрытый перерасход.

Удобная дополнительная метрика — FTE (Full-Time Equivalent — Эквивалент полной занятости): фактические отработанные часы делят на нормативные часы за период. Так можно увидеть, что скрытый рост численности сотрудников происходит даже без изменений в штате.

Структура перерасхода чаще всего выглядит так:

С какими показателями соотносить ФОТ

Принятие решений на основе абсолютного размера ФОТ — распространённая ошибка. Этот показатель имеет смысл только в связке с тремя ключевыми метриками.

1. Бюджет: фактическую стоимость рабочей силы нужно сравнивать с утверждённым планом. Отклонение более чем на 3–5 процентных пунктов требует разбора.
2. Загрузка отеля: сопоставлять ФОТ с количеством человеко-часов на номер в продаже. Если загрузка выросла на 20%, а ФОТ — на 40%, проблема скорее в организации смен и распределении работ.
3. ADR и RevPAR: при росте среднего тарифа ФОТ в процентах от выручки должен снижаться или оставаться стабильным. Если он продолжает расти — операционная модель не масштабируется.

Подробнее о том, как отелю выстроить систему KPI и связать показатели качества, эффективности и планирования, рассказывали с Эльвирой Тарасенко в отдельном материале.

Признаки организационного перерасхода ФОТ

Основной маркер — одинаковая занятость персонала в человеко-часах при разной загрузке. Например, при загрузке 40% хозяйственная служба работает с той же занятостью, что и при загрузке 80%. 

Есть и другие признаки:

• систематические переработки в одних и тех же сменах, даже если нет пиков заездов;
• аутсорс на постоянной основе вне зависимости от загрузки;
• ситуация, когда в будни сотрудникам нечем заняться, а в выходные команда работает с увеличенной нагрузкой.

Ошибки в планировании графиков, которые раздувают ФОТ

Ключевая ошибка менеджмента — планировать графики по факту прошлой недели или на глаз, не просчитывая потребность в человеко‑часах заранее. В этом случае неизбежны либо пустые смены при низкой загрузке, либо аварийные подмены. И то и другое обходится отелю дорого.

На практике это обычно проявляется так:

• Одинаковые графики в высокий и низкий сезон — линейный персонал (горничные, официанты, повара) выходят полным составом при загрузке 30–40%, а фонд оплаты труда остаётся на уровне 90%.
• Игнорирование мероприятий — групповые заезды, банкеты, конференции не закладываются в расписание, хотя они создают пиковую нагрузку. В результате отель закрывает усиленную нагрузку сверхурочными.
• Отсутствие гибких форм занятости — для вспомогательного персонала используют только фиксированные ставки, без почасовых смен и гибкого графика.
•  Дорогие смены — работа в праздники, выходные и ночное время без реальной потребности с оплатой по повышенному коэффициенту.

В первую очередь пересматривать стоит кухню, хозяйственную службу и ресторанный блок. Именно здесь максимальная вариабельность нагрузки и наибольший потенциал гибкого планирования.

Какие решения помогают снизить ФОТ без сокращений

Выяснив, что дело именно в организации смен и нагрузки, а не в численности, можно переходить к конкретным мерам, которые помогут сократить фонд оплаты труда. Часть из этих мер даёт эффект в краткосрочной перспективе, другая требует более длительного времени.

Быстрые меры: что даёт эффект за три месяца

Быстрый результат обычно дают решения, которые не требуют менять штатное расписание.

• Пересборка графиков под реальный прогноз загрузки: без увольнений, за счёт перераспределения смен. При этом важно не перегрузить команду — если выручка соответствует нагрузке, сотрудник может сохранить тот же уровень дохода, но работать по более предсказуемому графику.
• Сокращение дополнительных смен и аутсорса в периоды низкой загрузки: перевод объёма на штатный персонал или заморозка договоров.
• Контроль переработок в режиме реального времени: каждую сверхурочную смену руководитель службы утверждает заранее, а не фиксирует её в табеле постфактум.

Долгосрочные меры: что даёт результат за 3–12 месяцев

Стратегический эффект дают системные решения, которые меняют саму систему планирования.

• Прогнозирование потребности в человеко-часах по каждому подразделению на месяц вперёд. Расчёт строят исходя из прогноза загрузки, истории заездов, сезонности и плана мероприятий.
• Привязка аутсорсинговых договоров к фактической загрузке. Объём человеко-часов аутсорсного клининга должен зависеть от количества занятых номеров, а не оставаться фиксированным.
• KPI руководителей служб по стоимости рабочей силы (Labor Cost). Когда за соблюдение расходной части бюджета появляется персональная ответственность, меняется и качество планирования.

Тему аутсорсинга ранее подробно разбирал Дмитрий Мельников: когда внешний подрядчик выгоднее для отеля, а когда добавляет операционные и финансовые риски.

Какие службы проверять в первую очередь

Максимальный резерв без угрозы для сервиса обычно дают три подразделения:

1. Хозяйственная служба (горничные) — наибольший потенциал оптимизации. Норма уборок варьируется в зависимости от заезда/выезда, длительности проживания и типа номера. При переходе на гибкий график и почасовые смены в низкий сезон ФОТ по хозяйственной службе может снижаться на 20–25% без сокращения персонала.
2. Кухня — дефицитная и дорогостоящая позиция. Средняя рыночная ставка повара в 2025 году — около 90 000 рублей в месяц, шеф-повара — более 200 000. Бригада, рассчитанная на пиковый поток, в межсезонье становится источником существенного перерасхода.
3. Ресторанная служба (официанты) — их занятость напрямую зависит от заполняемости ресторана, а она, в свою очередь, коррелирует с загрузкой отеля и расписанием мероприятий.

Как оптимизировать фонд оплаты труда и не ухудшить сервис

Искать резерв в ФОТ важно там, где оптимизация не бьёт по качеству сервиса. Если экономия начинает отражаться на скорости реакции, готовности номеров и контакте с гостем, отель теряет больше, чем успевает сэкономить.

Какие службы не стоит сокращать. В первую очередь нежелательно сокращать линейный персонал, который напрямую контактирует с гостями: горничных на выездных номерах, сотрудников ресепшен, консьержей. Дефицит именно в этих точках быстрее всего становится заметен в операционной работе. Это быстро отражается в отзывах и влияет на RevPAR.

Совмещение функций для оптимизации ФОТ

Безопасные совмещения возможны там, где нагрузка действительно колеблется и роли не конфликтуют между собой. Например, в небольшом отеле администратор может совмещать функции кассира или координатора трансфера, официант — функции хостес в периоды низкой загрузки ресторана, а разнорабочий — функции кладовщика расходных материалов.

Есть функции, которые не стоит совмещать. Прежде всего это фронт-офис и бэк-офис. Также не стоит совмещать функции горничной и администратора СПиР: это разные специализации с разными темпами, стандартами и точками контакта с гостем. Качество обеих ролей при совмещении неизбежно падает.

Неэффективно работает модель «универсального солдата», когда один сотрудник должен закрывать слишком разные задачи: разброс требований снижает качество в каждой из ролей и ускоряет выгорание.

Рискованное решение — сокращать ФОТ в пик сезона: любая попытка урезать смены во время высокой загрузки быстро отражается в отзывах и потере постоянных гостей.

Ошибки, которые обходятся дороже всего

1. Отказ от мотивационных выплат и процентов с продаж — одна из самых рискованных мер экономии. Когда сотрудники перестают получать за результат, уходит мотивация. Выручка от допродаж, возвратность гостей и средний чек падают — итоговые потери несопоставимо больше сэкономленных бонусов.
2. Неправильное планирование работы горничных — ошибка с прямым операционным последствием: нет убранных номеров = нет продаж. В высокий сезон каждый неготовый к заезду номер — это недополученная выручка по полному тарифу. Цепочка короткая: сэкономили на аутсорсе → к заезду не убрали 15% номеров → потеряли выручку за сутки × 15% номерного фонда.

Как удерживать линейный персонал и какие стимулы работают в гостиничном бизнесе, журнал уже писал отдельно.

Примеры из практики

На практике разница между продуманной оптимизацией и обычной экономией видна особенно хорошо. 

Кейс № 1. Как нашли резерв без сокращений. На одном из объектов Курорта Красная Поляна мы внедрили систему расчёта потребности в аутсорсе хозяйственной службы с привязкой к загрузке и бюджету. До этого горничные работали по фиксированному расписанию независимо от количества занятых номеров.

После того как объём человеко-часов аутсорса начали рассчитывать по реальной загрузке на неделю вперёд, перерасход по этой статье удалось устранить полностью — без сокращения штатных сотрудников.

Похожий результат показал и другой объект. Городской отель на 60 номеров с колебанием загрузки от 30 до 90% перевёл горничных на гибкий график и почасовые смены. Анализ уборок по дням показал, что в низкий сезон объекту нужна только половина состава. За шесть месяцев ФОТ по хозяйственной службе снизился на 22%, при этом сотрудники не потеряли в доходе.

Кейс № 2. «Сэкономили — стало дороже». Это типичная для гостиничной отрасли ситуация: в высокий сезон отель сокращает аутсорс горничных ради экономии, но к заезду нескольких групп одновременно не хватает готовых номеров. В результате появляются жалобы и компенсации, потому что часть гостей не может заселиться вовремя.

Стоимость одной такой ситуации — потерянный тариф, компенсации и репутационный ущерб в отзывах — многократно превышает экономию на сменах. То есть попытка сэкономить на сменах оборачивается прямыми потерями для сервиса и выручки.

Такие ситуации показывают: резерв в ФОТ целесообразнее искать не в механическом сокращении смен, а в точном расчёте нагрузки.

^{Фото на обложке: Яндекс Путешествия}