Ресторан при отеле: как добиться высокой заполняемости и оценить главные метрики бизнеса

Существует несколько показателей, контроль и анализ которых жизненно важны для ресторана в гостинице. Оценка ситуации — это только первый, хотя и важнейший этап. Дальше владельцу бизнеса предстоит сделать несколько решительных шагов навстречу высокой заполняемости: изучить особенности целевой аудитории, изменить расстановку столов, разобраться со средним чеком и даже убрать часть блюд из меню.

О том, как всё это сделать грамотно и последовательно, рассказала коммерческий директор УК «Русские Сезоны» Инна Рындина.

Итак, ориентироваться только на объём денег — это всё равно что управлять машиной, оценивая ситуацию на дороге только по зеркалам заднего вида. В таком случае видимость сужается до минимума, и авария неизбежна.

Два других варианта ответа — еда или гости — также неточные. Хотя ещё Коко Шанель сказала: «У вас не будет второго шанса произвести первое впечатление» — но для индустрии гостеприимства это высказывание может быть пересмотрено. Правда, только при правильном подходе к изменению концепции проекта. 

Получается, что гостей можно вернуть, еду — заморозить, а вот единожды потерянную посадку в ресторане восполнить невозможно. Непроданные столы и стулья — страшный сон владельца, главная боль и точка роста в любом заведении. 

Рестораны, независимо от того, работают они при отеле или обособленно, всегда подчиняются одним и тем же законам. Отель может влиять только на трансформации целевой аудитории по сегментам, как, например, в случае с MICE (деловой туризм).

Если в продаже номеров отельер руководствуется показателем RevPAR (revenue per available room — доход за каждый доступный номер), то в ресторанном бизнесе нужно опираться на RevPASH (revenue per available seat per hour — доход за одно свободное место в час). 

Чтобы определить, насколько эффективна оборачиваемость мест (доход за одно свободное место в час, RevPASH), нужно воспользоваться классической формулой.

Например, в ресторане при отеле 40 мест, заведение открыто с 10 утра до полуночи (14 часов). Общая выручка за рабочий день — 170 000 ₽. Значит, доход ресторана за одно место в час = 303,57 ₽.

Чтобы рассчитать оборачиваемость столов — сколько гостей проходит через один стол в течение исследуемого периода — нужно использовать иную формулу. Придётся обратиться к данным из системы за день, месяц или год, чтобы выгрузить количество групп гостей. Затем количество групп гостей разделим на количество столов. 

Оборачиваемость стола — это итоговая цифра, которая позволяет оценить количество гостей и судить о коэффициенте посадки. Благодаря этой метрике рестораторы понимают, что можно накормить за одним столом не два, а четыре раза, например, в интервал, равный часу. 

Например, в ресторане при отеле 15 столов, в течение дня получили 300 чеков. Значит, оборачиваемость одного стола в день составляет 300/15 = 20, то есть за одним столом 20 раз сидели группы гостей.

Как правило, в ресторане существует три периода (три волны) в течение дня: утренняя посадка, обед и вечерняя посадка. Количество гостей в разные периоды зависит от формата заведения. Например, в ресторанах, работающих в сегменте быстрой повседневной еды, оборачиваемость столов в дневные часы выше, чем в ресторанах высокой кухни.

Когда данные получены, важно их правильно соотнести. Допустим, оборачиваемость столов оказалась высокой — к сожалению, радоваться ещё рано. Теперь смотрим на оборачиваемость мест. 

Многие начинающие отельеры удивляются такому исходу, не понимая причин. А причина всегда банальна и лежит на поверхности — неправильное определение целевой аудитории и концепции ресторана. 

Как может получиться, что оборачиваемость столов высокая, а заполняемость при этом низкая? Вы можете расставить в зале много столиков для компаний, но если большинство гостей пары, то столики ежедневно будут наполовину пустыми. 

Принцип продажи номеров в отеле правильному гостю в правильное время по правильной цене можно и нужно переложить на рестораны. Так, управление посадкой в зависимости от целевой аудитории (table mix) — это и есть святой грааль для монетизации пустующих стульев.

Значит, главная задача — продать правильное посадочное место правильному гостю с правильной продолжительностью по времени. Для этого делаем 4 шага. 

Шаг первый. Считаем, каких гостей в ресторане больше, — парочек или компаний. Не забываем про временные интервалы. 

Шаг второй. Играем с расстановкой столов в зале. Если места у окон заняты, то взгляд гостя устремляется к островкам комфорта у стен: человек любит чувствовать максимальную защищённость. Вполне логично, что гости, разместившиеся в таких пространствах, не торопятся уходить. Поэтому:

• в ресторане высокой кухни (fine dining, средний чек выше 1500 ₽) мебель должна быть максимально комфортной, а в меню — присутствовать дорогие позиции, включая эксклюзивные вина;
• в демократичном ресторане (casual, средний чек 650–1000 ₽) мебель должна способствовать оборачиваемости.

Шаг третий. Когда столы заполнены, разбираемся со средним чеком: именно в нём таится причина низкой выручки ресторана.

Шаг четвёртый. Работаем над увеличением среднего чека, для этого переключаемся на детальный анализ меню. 

Распространённая ошибка многих ресторанов — перегруженность меню, в котором есть 99 оттенков различных блюд. Начать работу по удалению лишнего стоит с ABC-анализа, учитывая закон Парето, который гласит, что «20% усилий приносят 80% результата». 

• Блюда в строчке A обеспечивают ресторану 80% прибыли и обычно составляют до 20% от всего ассортимента меню. 
• Блюда в строчке B обеспечивают 15% прибыли и составляют до 30% меню. 
• Блюда в строчке С приносят до 5% прибыли, но занимают при этом до 60% ассортимента. 

Соответственно, блюда группы А продавать выгодно — они должны стать основой меню. А вот блюда из группы С приносят минимум прибыли, поэтому их количество можно смело уменьшать. Позиции, которые продаются реже 30 раз в месяц, из меню нужно исключать без сомнений. 

Ещё более ценные сведения даёт анализ по бостонской матрице. В 1980-х годах учёные Дональд Смит и Майкл Касанава разработали систему оценки блюд в меню на основании маржинальности и доли продаж. Так у них получилось четыре группы: 

• «дойные коровы» — блюда с самой высокой маржинальностью, которые должны составлять основу меню. Их же используют в промоакциях в сочетаниях с «дикими кошками»;
• «дикие кошки» — блюда с высокой маржинальностью, но низким уровнем продаж;
• «звёзды» — блюда с маржинальностью чуть ниже, чем у «дойных коров». Показатели по ним нужно увеличивать за счёт снижения себестоимости или увеличения цены;
• «собаки» — блюда с плохой маржинальностью и плохими продажами. Таких блюд в меню быть не должно вообще.

Результаты этого анализа позволят уменьшить процент отходов продуктов. Как правило, коэффициент может получиться высоким по двум причинам: 

1. Несбалансированное меню, в котором не учтены предпочтения гостей.
2. Нарушения в технологии приготовления и хранения, из-за которых еда теряет вкус и внешний вид. 

Чтобы снизить процент, важно работать с сезонными продуктами, которые всегда вызывают повышенный интерес у гостей, а заодно позволяют экономить на закупках.

Ускорить оборачиваемость столов может помочь музыка: согласно исследованию маркетолога Рональда Миллимана, гости покидают столы под быструю музыку на 10 минут быстрее привычного темпа. Да и обслуживание ускоряется на 3 минуты. Вспомните всеми любимый McDonald’s — насколько долго хочется там находиться?

Психолог Элриант Норт доказал, что классическая музыка может усилить вкусовые ощущения. Например, когда звучит нежная и расслабляющая музыка, такие же качества гости отмечают и у вина. Чтобы подчеркнуть у вина яркие и свежие ноты, достаточно поставить энергичные композиции. 

Громкость музыки в пабах и барах в районе 70 децибел тоже увеличивает выручку от продажи алкогольных напитков для шумных компаний, отдающих предпочтение року.