Штатное расписание отеля: часть 1. Как определить численность сотрудников с учётом сезонности, смен и резерва

Штатное расписание определяет ключевые метрики работы гостиницы — от расходов и скорости заселения до качества сервиса и отзывов гостей. При нехватке сотрудников неизбежно страдает сервис, а избыточный штат приводит к неоправданным расходам на фонд оплаты труда. Найти баланс позволяет грамотный расчёт штатной численности.

Вместе с экспертом-практиком Ириной Ковалёвой на примере курортного отеля разберёмся, какие данные нужны для составления штатного расписания гостиницы и как рассчитать численность персонала так, чтобы команда эффективно справлялась с разной нагрузкой, а бизнес избегал лишних затрат.

Штатное расписание — обязательный кадровый документ, в котором прописаны все должности в отеле, количество сотрудников по каждой позиции, а также уровень их заработной платы. О том, как правильно заполнить и утвердить этот документ, рассказала в отдельной статье Оксана Васильева — эксперт по правовым вопросам в сфере бизнеса.

Важно, чтобы штатное расписание всегда отражало реальную работу отеля. Нередко его забывают своевременно обновлять — и в новый сезон просто переносят прошлогоднюю версию. Но такое расписание лишь слепок прошлого: его формировали с учётом прежнего уровня загрузки, состава гостей, набора услуг и нагрузки на службы отеля. За год эти параметры могут существенно измениться, поэтому использовать прежнюю штатку в новом сезоне рискованно — почти наверняка потребуется скорректировать численность и структуру персонала.

Эксперт называет ещё две причины, по которым прошлогоднее штатное расписание гостиницы нельзя механически переносить в новый сезон.

Во‑первых, меняются структура гостей и их ожидания от сервиса. Даже при сохранении прежнего уровня загрузки отелю может понадобиться больше сотрудников в зонах прямого взаимодействия с гостями — на стойке регистрации, в ресторане или в консьерж‑службе. Это особенно актуально, если отель делает ставку на персонализированный сервис, расширяет линейку услуг или начинает работать с более взыскательной аудиторией. 

При этом автоматизация далеко не всегда позволяет избежать неоправданного увеличения штата. Например, киоски для самостоятельного заезда гостей действительно снижают нагрузку на администраторов, но одновременно создают потребность в технической поддержке оборудования и сопровождении программного обеспечения.

Во‑вторых, меняется ситуация на рынке труда. В последние два года зарплатные ожидания линейного персонала растут быстрее инфляции, а конкуренция за сотрудников становится острее. Если отельер сохранит в новом сезоне прежние ставки оплаты труда, есть вероятность, что люди не согласятся работать на таких условиях. В итоге гостиница рискует столкнуться с хроническим дефицитом кадров, несмотря на то, что по документам численность сотрудников определена верно.

Однако главный риск механического копирования прошлогодней штатки — это финансовый и операционный перекос. В низкий сезон гостиничный бизнес вынужден переплачивать за фактически простаивающий персонал, а в высокий сталкивается с очередями на стойке регистрации, задержками в уборке номеров, жалобами гостей и, как следствие, падением рейтинга на сервисах бронирования.

По оценке эксперта, потеря даже одной звезды на агрегаторах может обернуться снижением выручки на 10–15% в ближайшем квартале. В отдельной статье рассказали о рейтинге на Яндекс Путешествиях.

Ирина Ковалёва обращает внимание и на менее очевидные риски:

• Риск операционных штрафов. Например, за нарушение правил миграционного учёта и регистрации иностранных граждан может превысить доход от номера за несколько суток. Если в штате нет специалиста, отвечающего за этот блок, такая экономия оборачивается отложенным убытком.
• Перегрузка бюджета из‑за фонда оплаты труда. Маржинальность в гостиничном бизнесе невысокая, поэтому лишние 15–20% расходов на персонал в низкий сезон способны стать критической нагрузкой на финансовый план.
• Риск выгорания сильных сотрудников. При нехватке кадров дополнительную нагрузку берут на себя самые ответственные — те, кто не готов отмахнуться фразой «это не моя работа». Зачастую именно они уходят первыми, и для гостиничного бизнеса это особенно болезненная потеря: вместе с ними исчезает накопленный операционный опыт, на котором держится ежедневная работа отеля.

В отдельном материале журнала психолог и отельер‑практик Мария Мамаева подробно раскрыла тему выгорания сотрудников отеля.

Грамотное планирование численности штата начинается со сбора данных, которые позволят спрогнозировать нагрузку на службы отеля. Базовые вводные — это номерной фонд с разбивкой по категориям, прогноз загрузки по месяцам, а также статистика по заездам и выездам гостей.

Поэтому для расчёта штатной численности сотрудников гостиницы важно собрать несколько ключевых данных.

Загрузка по дням. Этот показатель позволяет увидеть, в какие даты в отеле будет больше гостей, а в какие — меньше. Например, даже в низкий сезон в городе могут проходить крупные мероприятия, из‑за чего на короткий период резко растёт спрос. Если при составлении штатки не учитывать загрузку по дням, то в пиковый момент персонал может не справиться с нагрузкой.

О причинах резких скачков спроса и о том, как оперативно реагировать на них, в отдельном материале рассказал Сергей Майсаров — менеджер по управлению доходами курорта «Мрия».

Длительность проживания, количество и время заездов и выездов. Эти данные помогают корректно рассчитать нагрузку на службу приёма и размещения (СПиР) и службу хаускипинга. Важно учитывать не только количество операций, но и время их выполнения. Например, 40 заездов за два часа и те же 40 заездов в течение всего дня создают принципиально разную нагрузку и, соответственно, требуют разной численности смены.

Данные системы управления отелем (PMS) за аналогичный период прошлого года. Они формируют исторический контекст и позволяют увидеть, как отель работал в похожий сезон: в какие дни нагрузка на команду была максимальной, для каких задач не хватало сотрудников, а когда наблюдался простой. Эти сведения не стоит переносить механически, но они полезны для проверки и корректировки прогнозов.

Количество гостей. При планировании штата важно учитывать не только число занятых номеров, но и фактическое количество проживающих. Так, в 50 занятых номерах могут находиться как 50, так и 100 постояльцев — и нагрузка на персонал будет существенно различаться. 

Например, удвоится объём работы прачечной, службе питания нужно будет приготовить больше завтраков, а ресепшен столкнётся с ростом обращений и запросов. У горничных также увеличится нагрузка: несмотря на неизменное количество комнат, понадобится раскладывать больше гостевых принадлежностей, а поддерживать порядок придётся в условиях более интенсивного использования номеров.

Дополнительные услуги. Важно учитывать нагрузку на все сервисные зоны отеля: точки питания, конференц‑залы, спа‑комплекс, бассейн и другие. При этом у каждого из этих направлений может быть своя сезонность. Например, конференц‑зал может быть востребован в сентябре, даже если загрузка номерного фонда ещё не вышла на максимум.

Эксперт подчёркивает необходимость отдельно собрать данные об аутсорсинге. Если часть функций, например прачечная или уборка общественных зон, передана подрядчикам, то потребность в собственных сотрудниках снижается. 

В другой публикации вместе с Дмитрием Мельниковым разобрали, в каких случаях оправданно привлекать внешних исполнителей, а когда нужно опираться на собственный штат. Также обсудили, что обязательно нужно закрепить в договоре и как контролировать качество работы стороннего персонала.

Если отель планирует закрывать потребность в персонале преимущественно в пик сезона, стоит заранее продумать структуру команды: кто останется в постоянном составе, а кого привлекать на временной основе. Важно также учесть время на поиск, адаптацию и обучение сезонных сотрудников.

Пример. Курортный отель «Лазурный берег» готовит штатное расписание к летнему сезону. В отеле 100 номеров: 60 стандартных, 30 семейных и 10 люксов. Для расчёта штата управляющий собрал ключевые данные — смотрите таблицу.

На основании этих данных можно рассчитать нагрузку на каждую службу по разным периодам сезона и запланировать усиление смен в пиковые дни.

Сезонным объектам сложнее рассчитывать фонд оплаты труда: годовая выручка у них распределяется по месяцам неравномерно. В отдельной статье вместе с экспертом‑практиком Олегом Гончаруком разобрали, как такому бизнесу грамотно планировать доходы и расходы.

Когда собрали все ключевые данные, их нужно соотнести с реальным объёмом предстоящей работы по каждой службе: сколько гостей зарегистрировать и заселить, сколько номеров убрать, завтраков приготовить, заявок обработать.

На помощь приходят нормативы времени: с ними данные из PMS превращаются в понятные трудозатраты. Сначала оценивают прогноз заездов и выездов — это и будет будущая нагрузка на службу приёма и размещения. Дальше считают количество занятых номеров, а также текущие и выездные уборки: это основа для расчёта хаускипинга. Затем к каждой операции применяют норматив времени.

Например, на уборку одного номера закладывают 30 минут. Если нужно подготовить 60 номеров, выходит 30 часов работы. Исходя из этого решают, сколько человек поставить в смену, чтобы закрыть все поставленные задачи.

Нагрузку на команду распределяют по ключевым процессам — так проще планировать смены и не допускать перегруза.

Заезды и выезды. Массовые одновременные заселения и выселения заметно повышают нагрузку на службу приёма и размещения. Например, чтобы оформить выезд 50 гостей в 12:00, а уже в 14:00 встретить 50 новых постояльцев, придётся усилить смену. Но если у части гостей будут ранний заезд и поздний выезд, нагрузка на СПиР распределится равномернее и можно будет обойтись меньшим числом сотрудников.

Уборка номеров. Выездная уборка обычно занимает больше времени, чем текущая при проживании гостя. Поэтому дни массовых выездов нередко становятся самыми напряжёнными для хаускипинга: нужно успеть подготовить номера к новому заезду, и темп работы заметно выше обычного.

В отдельной публикации разобрали критерии оценки качества уборки номеров, а также роль чек‑листов в работе службы хаускипинга.

Завтраки. Зачастую гости завтракают в отеле, поэтому в утренние часы нагрузка на ресторанную службу самая высокая. В обед и вечером загрузка ресторана обычно распределяется более равномерно.

Дополнительные сервисы. Конференц‑зал, спа, рум‑сервис и другие допуслуги тоже ощутимо нагружают команду. Если в один день совпадает сразу несколько трудозатратных событий, например организация банкета, групповое заселение и высокая загрузка ресторана, дефицит рабочих часов может возникнуть в соответствующих службах, а не в номерном фонде.

После оценки объёма работ важно проверить сами нормативы времени. По наблюдениям эксперта, во многих гостиницах их определяют «на глаз», берут из отраслевых рекомендаций или копируют у схожих объектов. Однако планировки номеров, оснащение тележек горничных, маршруты персонала и стандарты уборки везде различаются, поэтому универсальные цифры нередко оказываются неточными.

Пример. Управляющий отеля «Лазурный берег» планирует объём работы на 15 июля — в этот день ожидается загрузка на уровне 90%, то есть будут заняты 90 номеров из 100. Прогнозируются 50 выездов до 12:00 и 50 заездов после 14:00. На завтрак придут около 180 гостей, а вечером в конференц‑зале пройдёт мероприятие на 80 человек.

Чтобы оценить объём работы для персонала, сначала распределяют будущую нагрузку по службам.

Для службы хаускипинга считают два вида уборки: после выезда гостя и в период проживания. По внутренним нормативам выездная уборка в среднем занимает 50 минут, а текущая — 25 минут. 

Управляющий прогнозирует, что 15 июля понадобится привести в порядок 50 номеров после выезда и выполнить текущую уборку в 40 номерах. Расчёт выглядит так:

• 50 номеров × 50 минут = 2500 минут;
• 40 номеров × 25 минут = 1000 минут.

Таким образом, общий объём работ для службы хаускипинга составит 3500 минут, или около 58 часов.

Для службы приёма и размещения важно учитывать не только общее количество заездов и выездов, но и распределение нагрузки по времени. Предполагается, что практически все гости заселятся в промежуток с 14:00 до 17:00. Именно этот временной отрезок становится для отеля «Лазурный берег» ключевым ориентиром при планировании смен.

Для ресторанной службы определяющим фактором становится количество гостей. Чтобы обеспечить обслуживание 180 человек на завтраке, потребуется полноценная команда: повара, официанты, посудомойщики и менеджер смены.

Дополнительную нагрузку на персонал «Лазурного берега» создаёт вечернее мероприятие на 80 гостей. Для него необходимо подготовить зал, организовать обслуживание, а после завершения — провести уборку.

После оценки объёма трудозатрат по службам можно переходить к следующему этапу — расчёту численности персонала и формированию смен.

В первую очередь необходимо определить явочную и штатную численность. Явочная показывает, сколько сотрудников должно выйти на смену, чтобы справиться с текущими задачами. Штатная позволяет понять, сколько человек должно быть в команде, чтобы стабильно закрывать смены с учётом выходных, отпусков, больничных и установленного графика работы.

Для расчёта явочной численности объём трудозатрат делят на эффективное рабочее время одного сотрудника в смену. Например, если на уборку требуется 30 часов, а эффективное рабочее время горничной составляет 7 часов, расчёт будет таким:

30 часов ÷ 7 часов = 4,3

Полученное значение округляют в большую сторону, значит, на смену нужно вывести минимум пять горничных. 

Однако это лишь явочная численность. В штате гостиницы должно быть больше сотрудников, чем требуется для закрытия текущих смен. Ведь работник может уволиться, заболеть или не выйти на работу по иным обстоятельствам. Поэтому явочную численность обязательно переводят в штатную.

После расчёта численности персонала необходимо сформировать график работы. При его составлении важно учитывать, какие именно нужны сотрудники и в какое время. Для этого следует проанализировать несколько ключевых факторов:

• Режим работы службы. Как правило, ресепшен работает круглосуточно, ресторан открыт с утра до ночи, а загрузка конференц‑зала нерегулярная. Поэтому графики сотрудников в этих подразделениях будут отличаться.
• Периоды максимальной нагрузки в течение дня. Например, на ресепшене пик приходится на время массового выселения и заселения гостей, а в ресторане — на часы завтрака. Отельеру важно обеспечить достаточную численность персонала именно в эти промежутки.
• Производственный календарь и тип графика. Количество рабочих дней, выходных и праздников влияет на фонд рабочего времени сотрудника. Так, при пятидневной рабочей неделе, графике 2/2 или «сутки через трое» этот фонд будет существенно различаться.

Важно предусмотреть в графике время на передачу текущих задач между сменами — обычно это 15–30 минут. Без такого резерва сотрудники либо не успеют выполнить основной объём задач, либо будут систематически перерабатывать.

Пример. Управляющий отеля «Лазурный берег» рассчитал, что 15 июля нужно убрать 50 номеров после выезда гостей и 40 номеров, в которых проживают постояльцы, — на это понадобится около 58 часов работы.

При эффективном рабочем времени одной горничной в 7 часов за смену расчёт явочной численности выглядит так:

58 часов ÷ 7 часов = 8,3

Следовательно, в этот день необходимо задействовать минимум девять горничных.

Далее определяют, сколько сотрудников должно быть в штате, чтобы стабильно закрывать смены на протяжении месяца. Для упрощения предположим, что в июле загрузка остаётся на одном уровне.

На практике в гостиничном бизнесе численность персонала рассчитывают по разным прогнозам загрузки, отдельно выделяя наиболее напряжённые дни — выходные, праздники, периоды массовых мероприятий. Такой подход позволяет гибко распределять ресурсы: не держать избыточный штат в спокойные периоды и гарантированно закрывать потребность в персонале в пиковые даты.

Итак, в июле 31 день. Если ежедневно в смену должны выходить девять горничных, общее количество необходимых смен за месяц составит:

9 сотрудников × 31 день = 279 смен

При графике работы 2/2 одна горничная обычно отрабатывает порядка 15 смен в месяц. Исходя из этого, базовая штатная численность будет равна:

279 смен ÷ 15 смен = 18,6

Таким образом, без учёта отпусков, больничных и иных невыходов потребуется примерно 19 сотрудников. С применением коэффициента невыходов 1,1 расчёт выглядит так:

18,6 × 1,1 = 20,46

Следовательно, в июле службе хаускипинга понадобится 21 горничная. Если постоянный штат оказывается меньше, пробел закрывают за счёт сезонного персонала, подменных сотрудников либо услуг подрядчиков.

При составлении штатного расписания в гостинице обычно исходят из того, что сотрудники выходят на смены по графику, а нагрузка соответствует прогнозу. Однако на практике такая идеальная картина складывается редко.

Даже если отель точно посчитал, сколько сотрудников нужно и сколько работы им предстоит, остаётся ряд факторов, способных нарушить привычный ритм работы. К ним относятся отпуска и больничные, текучесть кадров, сезонные колебания спроса, требования отраслевых стандартов и даже особенности поведения разных типов гостей — кому‑то достаточно минимального сервиса, а кто‑то нуждается в более пристальном внимании.

При формировании резерва нужно учитывать несколько ключевых факторов:

• Плановые невыходы. Их, как правило, можно спрогнозировать заранее, поэтому такие потери рабочего времени сразу закладывают в расчёт. К плановым невыходам относят отпуска, обязательные медосмотры, обучение и аттестацию. 
• Непредвиденные невыходы. Точно предугадать их нельзя, но вероятность можно оценить на основе статистики прошлых лет. К таким случаям относятся больничные, семейные обстоятельства и внезапные увольнения.

• Изменение загрузки. Потребность в персонале может заметно колебаться даже внутри одного сезона. Например, в пятницу и субботу обычно требуется больше сотрудников, чем в будние дни. Нагрузка также резко возрастает во время праздников, городских мероприятий, конференций или групповых заездов. При завышенной оценке загрузки персонал простаивает, а при заниженной — работает на пределе возможностей.
• Стандарты обслуживания. Чем выше требования к качеству сервиса, тем сложнее компенсировать нехватку персонала за счёт ускорения рабочих процессов. В отелях 4* и 5* сотрудники тратят больше времени на обслуживание гостей — это часть высокого уровня сервиса. Например, не получится просто перенести стандарты уборки трёхзвёздочного отеля в пятизвёздочный: они рассчитаны на иной уровень детализации и времени на номер, а также на другие ожидания гостей.
• Тип гостей и характер мероприятий. Даже при одинаковой процентной загрузке фактическая нагрузка на службы может сильно различаться. Так, обслуживание корпоративных гостей с запланированной конференцией потребует больше сотрудников на стойке регистрации, в залах и ресторане. Семьи с детьми создают иной тип нагрузки: они чаще обращаются к персоналу, просят что‑то принести в номер, высказывают особые пожелания на завтраке, уточняют детали по инфраструктуре отеля. Поэтому расчёт численности персонала должен опираться не только на загрузку номеров, но и на категории гостей, а также специфику их запросов.

Даже самый детальный расчёт не гарантирует, что штатное расписание окажется безупречным. После его внедрения важно проверять решение на практике и сопоставлять плановые показатели с реальной работой служб.

Штат подобран правильно, если:

• службы справляются с пиковой нагрузкой и при этом сотрудникам не приходится постоянно перерабатывать;
• в спокойные дни у персонала занятость равномерная, без простоев;
• качество сервиса остаётся стабильным даже в напряжённые периоды;
• количество жалоб не увеличивается — это хороший индикатор, что нагрузка на команду не сказывается на впечатлениях гостей;
• фонд оплаты труда укладывается в финансовый план — расходы остаются прогнозируемыми и обоснованными.

Если хотя бы один из этих показателей начинает ухудшаться, стоит пересмотреть штатное расписание: своевременная корректировка поможет сохранить и качество обслуживания, и финансовую устойчивость отеля.

По наблюдению эксперта, гостиничный бизнес чаще всего сталкивается с двумя крайностями: завышенной и недостаточной штатной численностью. В первом случае сотрудники скучают и занимаются личными делами в рабочее время, а фонд оплаты труда неоправданно растёт. 

Во втором: сотрудникам приходится перерабатывать, увеличивается время ожидания на стойке регистрации, появляются задержки с уборкой номеров и обслуживанием гостей. В итоге страдает сервис — и это быстро отражается на рейтинге отеля.

Но проблемы не всегда заметны сразу. Порой штатное расписание гостиницы перестаёт соответствовать реальной нагрузке задолго до того, как это отражается в отзывах гостей или на финансовых показателях. Ирина Ковалёва отмечает несколько ранних предвестников:

• Растёт процент больничных. Если сотрудники болеют чаще обычного, причиной может быть хроническая усталость. Рост невыходов на работу — один из первых сигналов, что людям попросту не хватает ресурсов для выполнения объёма задач.
• Появляются неформальные договорённости внутри команды. Сотрудники начинают сами подменять друг друга, выходить в дополнительные смены или перераспределять обязанности без официального оформления — и текущее расписание уже не отражает действительность. Для гостиничного бизнеса это не только операционная, но и правовая проблема: фактические переработки могут быть не оформлены и не оплачены.
• Накапливаются мелкие недочёты в работе служб. Перегоревшие лампы, задержки с мелким ремонтом, недостаточно чистые общественные зоны, медленный рум-сервис или очереди на завтраке — всё это часто следствие перегруза команды. Гости замечают такие детали и воспринимают их как общее снижение уровня сервиса в гостинице.

Штатное расписание отеля нельзя составить один раз и не возвращаться к нему до следующего года. Меняются гости, загрузка, набор услуг, рынок труда, внедряются новые технологии — и расписание теряет актуальность. Задача отельера — найти баланс между нагрузкой на персонал, качеством обслуживания и бюджетом. Раздутый штат ведёт к росту расходов, а слишком маленький — к перегрузке сотрудников и ухудшению сервиса.

Главная ошибка при расчёте штатной численности — опираться на готовые нормативы без учёта специфики отеля. Сначала важно понять, какой объём задач реально выполняет каждая служба. Затем нужно перевести эти задачи в трудозатраты, продумать график смен — и только после этого определять численность персонала. При этом обязательно следует заложить резерв на невыходы и пиковые нагрузки в высокий сезон. Так в отеле будет достаточно сотрудников, чтобы справляться с текущим объёмом работы, и при этом удастся избежать длительных простоев и перерасхода фонда оплаты труда.

^{Фото на обложке: freepic.diller / Magnific}