USALI в гостиничном бизнесе: как устроен этот стандарт, его ключевые метрики и пошаговый план внедрения

Многие отельеры ведут управленческий учёт по собственным правилам. Пока гостиница зарабатывает только на номерном фонде, разобраться в финансовых результатах обычно несложно. Но когда к размещению добавляются ресторан, спа, конференц-залы, банкетные площадки и другие услуги, управлять бизнесом становится заметно сложнее. 

Если показатели рассчитывают по разным методикам, их трудно сравнивать не только с результатами конкурентов, но и с данными самого отеля за предыдущие периоды. Чтобы собственники, управляющие и инвесторы говорили на одном языке, в гостиничной индустрии можно использовать USALI — международный стандарт, который задаёт единые правила учёта доходов, расходов и ключевых показателей работы отеля. 

Елена Сергеева помогла редакции разобраться, как устроен этот стандарт, какие метрики с его помощью можно отслеживать, каким объектам будет действительно полезно его внедрить и с чего лучше начать.

USALI (Uniform System of Accounts for the Lodging Industry, или «Единая система учёта для гостиничной отрасли») появился ещё в 1926 году — его создали, чтобы у отелей был единый подход к учёту финансовых результатов. С тех пор стандарт неоднократно обновляли, и сегодня в отрасли используют уже двенадцатую редакцию.

Главная польза USALI в том, что он позволяет вести учёт доходов, расходов и прибыли по одной методике. Номерной фонд, ресторан, спа, банкетные залы, парковка и другие направления по этому стандарту рассматривают отдельно. Так сразу видно, сколько каждое подразделение заработало, на что потратилось и какую прибыль принесло. Затем к этим данным добавляют общие расходы, которые нельзя однозначно отнести к какой‑либо конкретной службе, например затраты на управление, маркетинг, ИТ или содержание здания.

Такой подход помогает бизнесу ответить на ключевые управленческие вопросы:

• какую прибыль получил отель и соответствует ли она плану;
• как результат соотносится с бюджетом и показателями прошлого года;
• за счёт чего изменилась выручка;
• какая динамика расходов;
• какие направления работают с высокой маржинальностью;
• насколько показатели сопоставимы с результатами других объектов такого же формата.

USALI — платный стандарт, доступ к которому предоставляет ассоциация HFTP. Его выпускают в двух форматах: в виде печатного издания и в цифровом виде по подписке.

Руководство по стандарту USALI публикуется на английском языке, поэтому российские отели адаптируют его под свои процессы. Для этого они формируют русскоязычную структуру подразделений и статей доходов и расходов, определяют, к каким подразделениям относятся те или иные операции, и настраивают отчётность в используемых системах — в PMS, бухгалтерской программе, BI‑системе либо в Excel‑таблицах.

Главное отличие USALI от обычного управленческого учёта — в стандартизации. Гостиница может выстроить собственную систему отчётности, но её показатели окажутся понятны лишь тем, кто хорошо знает внутренние правила. Новым сотрудникам потребуется время, чтобы разобраться в структуре отчётов и принципах их формирования.

Кроме того, с внутренними правилами учёта сложнее сравнивать данные между разными периодами, подразделениями и объектами. Причина в том, что статьи доходов и расходов называют по‑разному, структуру отчётов периодически меняют, а траты нередко переносят из одного блока в другой. 

Если такая проблема есть, то USALI может помочь решить её за счёт единых правил учёта: по ним удобнее сопоставлять показатели как со своими прошлыми результатами, так и с данными других гостиниц и отраслевыми бенчмарками.

Как отмечает эксперт, без единой логики учёта гостиничный бизнес нередко теряет управляемость на уровне деталей.

Такие унифицированные отчёты, скорее всего, будет проще показывать собственникам, инвесторам, франчайзерам и консультантам: им не нужно тратить время на расшифровку внутренней логики расчётов.

Отслеживать эффективность продаж и ключевые показатели на Яндекс Путешествиях владельцы отелей могут в Экстранете — в разделе «Аналитика». Как он устроен, рассказывали в отдельной статье Базы знаний.

Отчётность по USALI строится по принципу «от частного к общему». Сначала разбирают экономику отдельных направлений: номерного фонда, службы питания и напитков, спа, парковки, банкетов и других подразделений. Затем эти данные собирают в общий операционный результат.

Если упростить, структуру отчётности по USALI можно представить в виде трёх уровней:

1. Сводный операционный отчёт — даёт общую картину по гостиничному бизнесу: отражает выручку, финансовые результаты подразделений, нераспределяемые расходы и валовую операционную прибыль (GOP).
2. Отчёты по подразделениям — раскрывают экономику отдельных направлений: показывают доход каждого подразделения, его прямые расходы и сформированную прибыль.
3. Дополнительные формы — позволяют детальнее разобрать отдельные статьи: расходы на персонал, управленческие платежи, фиксированные затраты, а также показатели эффективности и другие важные данные.

Внутри этой структуры результат считается по цепочке:

• Выручка. Отель фиксирует доход по основным направлениям — так становится понятно, сколько денег приносит каждое из них.
• Прямые расходы подразделений. Из выручки по каждому направлению вычитают расходы, напрямую связанные с его работой. Их состав регламентирует стандарт USALI.
• Прибыль подразделений. После вычета прямых расходов видно, какой вклад каждое направление вносит в общий результат. Например, номерной фонд даёт основную прибыль, ресторан работает с минимальной маржой, а спа формирует скромный, но стабильный дополнительный доход.
• Нераспределяемые операционные расходы. Далее учитывают затраты, которые касаются всего отеля и не могут быть привязаны к конкретному операционному подразделению. Как правило, сюда входят административные расходы, бюджет на продажи и маркетинг, ИТ‑сопровождение, эксплуатация и техобслуживание здания, коммунальные услуги.
• Валовая операционная прибыль (GOP). После вычета нераспределяемых расходов отчёт показывает, сколько отель заработал на операционной деятельности. Это один из ключевых показателей эффективности.
• Платежи и расходы ниже GOP. В завершение отражают статьи, связанные с владением, финансированием или управлением объектом: управленческие платежи, аренду, налоги на имущество и аналогичные расходы. Такое разделение позволяет отдельно оценивать работу операционной команды и влияние решений собственника.

Базовая структура отчётности сохраняется от редакции к редакции, хотя отдельные формы и статьи периодически обновляются. Например, в двенадцатой редакции стандарта появился отдельный раздел «Энергия, вода и отходы», а также новые формы для учёта занятости персонала и обязательных платежей бренду или оператору.

Помимо отчётов о доходах и расходах, стандарт опирается на набор операционных и финансовых показателей. Они позволяют оценивать эффективность продаж, загрузку номерного фонда, структуру расходов и прибыльность гостиницы. 

Ключевые метрики и их значение для отельера:

• Загрузка (OCC) — показывает, какая доля номеров в отеле была продана за выбранный период. Это важный индикатор спроса и эффективности использования номерного фонда.
• Средний тариф за занятый номер (ADR) — отражает среднюю стоимость проданного номера. Позволяет оценивать, насколько удачно выстраивается ценовая политика.
• Доход на доступный номер (RevPAR) — показывает, какую выручку приносит каждый доступный для продажи номер. Метрика помогает находить баланс между ценой и загрузкой.
• Совокупная выручка на доступный номер (TRevPAR) — учитывает доход не только от проживания, но и от всех сервисов отеля: ресторана, спа, парковки и других услуг. Так складывается полная картина того, сколько в среднем приносит каждый номер с учётом всей работы отеля.
• Валовая операционная прибыль (GOP) — это финансовый результат основной деятельности после вычета прямых расходов подразделений и нераспределяемых операционных затрат. По нему видно, насколько эффективно отель работает в операционном плане — без учёта статей вроде аренды или налогов.
• Валовая операционная прибыль на доступный номер (GOPPAR) — показывает, какую прибыль приносит каждый доступный номер за выбранный период после покрытия операционных расходов. По сути, это взгляд на RevPAR уже не с позиции выручки, а с позиции реального финансового результата.
• Затраты на один занятый номер (CPOR) — отражают среднюю стоимость обслуживания проданного номера. Метрика помогает держать под контролем себестоимость и находить возможности для оптимизации без потери качества сервиса.
• Доля расходов на персонал (Payroll, %) — показывает, какую часть выручки подразделения составляют затраты на оплату труда. В гостиничном бизнесе фонд оплаты труда — одна из самых крупных статей расходов, поэтому этот показатель особенно важен для управления рентабельностью.

Помимо базовых метрик, нередко анализируют дополнительные показатели, которые помогают глубже оценить экономику отеля. Например, среднюю продолжительность проживания гостей (LOS), себестоимость еды и напитков (Food Cost, Beverage Cost) и чистый доход на доступный номер после вычета комиссий посредников и затрат на продвижение (NRevPAR).

Например, рост загрузки может сопровождаться падением среднего тарифа, а увеличение выручки — снижением прибыльности из-за роста расходов. Поэтому управленческие решения всегда принимают на основе нескольких взаимосвязанных показателей.

USALI помогает собирать данные, но не даёт готовых управленческих решений. В отдельной статье вместе с экспертом‑практиком Еленой Заплётиной разобрали, как связать ключевые показатели с конкретными целями подразделений и задачами сотрудников.

Эксперт советует начинать внедрение USALI с постепенной адаптации существующей системы учёта. Разберём этот процесс пошагово — так переход получится плавным и без лишних потрясений.

Шаг 1. Провести аудит текущей системы учёта. Важно понять, какие данные отель уже собирает и в каком виде. Например, разделяется ли выручка по направлениям — номерной фонд, еда и напитки, конференц‑услуги, спа и прочие источники дохода. Параллельно нужно проанализировать расходы: какие затраты привязаны к конкретным подразделениям и как их нужно распределить в логике USALI.

Шаг 2. Найти пробелы в отчётности. Для этого нужно сравнить действующие правила учёта с принципами USALI и определить, каких данных не хватает для внедрения новой системы. Нередко выясняется, что отель не ведёт аналитику по конкретным департаментам, недостаточно детализирует расходы, не фиксирует данные по каналам продаж или отдельным показателям эффективности.

Шаг 3. Обучить ключевых сотрудников. Важно, чтобы финансовый отдел, руководители подразделений и топ‑менеджмент одинаково понимали принципы отчётности по USALI, почему доходы и расходы распределяются по департаментам. Единое понимание сводит к минимуму разночтения и ошибки.

Шаг 4. Провести пилотный период. Чтобы снизить риски перехода на новую систему учёта, стоит начать с тестового внедрения на 1–3 месяца. В это время отчётность нужно вести параллельно: по привычной схеме и по правилам USALI. Так команда сможет заметить расхождения в цифрах, определить, какие блоки нужно переименовать и что требуется доработать в настройках учёта.

Шаг 5. Настроить учётную систему. В идеале данные для отчётов должны подтягиваться автоматически из операционных и бухгалтерских систем: это экономит время и снижает риск ошибок из‑за человеческого фактора.

Шаг 6. Сформировать первые отчёты. Цель этапа — подготовить базовый набор отчётов для управленческих выводов и при необходимости точечно скорректировать учётные настройки. Не стоит сразу охватывать все KPI и метрики: это лишь создаёт путаницу. Для старта достаточно ключевых показателей: загрузки (Occupancy), среднего тарифа (ADR), выручки на доступный номер (RevPAR) и валовой операционной прибыли (GOP). Остальные метрики добавляют по мере освоения системы.

Первые отчёты важно сопоставить с плановыми и историческими данными. Расхождения с привычной отчётностью — повод спокойно разобраться в причинах. Это может быть разница в методиках, неточность настроек или некорректное распределение доходов и расходов. 

По словам эксперта, важно не превратить внедрение стандарта из эволюции в революцию, поэтому некоторые этапы лучше отложить на потом. Например, не стоит тратить ресурсы на переформатирование под USALI данных за прошлые годы — это трудоёмко и вряд ли даст ощутимую пользу. Лучше сосредоточиться на текущих и будущих периодах. Бенчмаркинг с конкурентами и привязку системы мотивации к новой отчётности тоже разумно перенести, пока система не будет работать стабильно.

Даже самые полезные нововведения в гостинице — от стандартов обслуживания до новых регламентов и сервисов — могут встретить сопротивление команды. Сотрудники порой не готовы менять привычные процессы и фактически саботируют изменения в работе. В отдельной публикации подробно разобрали, почему трансформации даются непросто и как внедрить их без потери ценных кадров.

Переход на USALI в полном объёме нужен не всякому гостиничному бизнесу. Стандарт наиболее актуален для объектов, которым важна сопоставимая с рынком и прозрачная отчётность, — не только управляющей команде, но и внешним участникам: собственникам, инвесторам, франчайзерам, консультантам и международным партнёрам. 

Каким объектам USALI принесёт наибольшую пользу

Полноценная система учёта по USALI прежде всего может быть полезна крупным отелям и гостиничным сетям. Когда в управлении сразу несколько объектов, важно сравнивать их по единым правилам: оценивать загрузку, доходность номерного фонда, эффективность подразделений и динамику расходов. Без такого стандарта сопоставление результатов часто сводится к спорам о методике расчёта показателей.

По мнению эксперта, стандарт USALI будет полезен и другим категориям:

• Отелям, привлекающим инвестиции. Единая отчётность снижает неопределённость: инвестор быстрее оценивает финансовое состояние объекта и может сопоставить его с другими гостиничными активами.
• Объектам, ориентированным на международный рынок. USALI опирается на общепринятую в гостиничной отрасли логику учёта, поэтому данные из отчётов проще сравнивать с международными стандартами и отраслевыми бенчмарками. Это особенно важно для отелей, которые сотрудничают с международными брендами или участвуют в глобальных рейтингах.
• Гостиницам со сложной инфраструктурой. Если в отеле, помимо номерного фонда, работают ресторан, спа, конференц‑залы или иные сервисы, USALI помогает систематизировать данные, вести учёт доходов и расходов по каждому подразделению и оценивать их вклад в общую прибыль.
• Отелям, активно занимающимся бюджетированием и планированием. Стандарт даёт чёткую методологию для формирования бюджетов по подразделениям, анализа точки безубыточности и построения прогнозов — и тем самым делает финансовое планирование более прозрачным и управляемым.

Оптимальный минимум: каким объектам достаточно отдельных элементов USALI

Небольшим гостиницам, мини‑отелям, хостелам, глэмпингам и семейным объектам зачастую не нужен полный набор форм и показателей USALI. Если у бизнеса простая структура услуг и нет требований со стороны инвесторов или управляющей компании, внедрение стандарта в полном объёме может отнять слишком много ресурсов без ощутимой пользы.

Однако отдельные принципы USALI можно внедрять даже небольшим объектам:

• разделять доходы и расходы по направлениям (проживание, питание, дополнительные услуги, аренда площадей) — это даёт чёткое понимание, на чём именно зарабатывает бизнес;
• отслеживать ключевые показатели номерного фонда (загрузку, средний тариф и доход на доступный номер) — так проще управлять ценами и загрузкой;
• анализировать основные статьи затрат, включая комиссии каналов продаж, расходы на персонал, продукты и напитки, коммунальные услуги и техобслуживание, — это даёт ясную картину структуры издержек и точек для оптимизации.

Дополнительно небольшому отелю полезно вести простой отчёт о движении денежных средств (ДДС). Он позволяет отслеживать формирование денежных потоков и оценивать, хватит ли средств на текущие расходы и обязательные платежи в запланированном периоде.

USALI — международный стандарт, устанавливающий единые правила управленческой отчётности в гостиничном бизнесе. Он позволяет отельерам корректно рассчитывать доходы, расходы и прибыль, чтобы сравнивать результаты между периодами, подразделениями и объектами и принимать на этой основе взвешенные решения.

Чем сложнее структура гостиничного бизнеса и чем больше внешних участников — инвесторов, франчайзеров, партнёров, — которым важно понимать финансовый результат, тем целесообразнее внедрять USALI в полном объёме. Для небольших отелей достаточно применять отдельные принципы стандарта: разделять доходы и расходы по направлениям, рассчитывать базовые метрики и регулярно сопоставлять фактические показатели с плановыми.

^{Фото на обложке: magnific / Magnific}