Что такое запас финансовой прочности отеля и как считать его без ошибок. Разбираемся на примерах

Даже если отель работает в плюс, он может находиться в одном шаге от убытка. Такое возможно при росте расходов, снижении спроса или когда гостиница продаёт номера с большой скидкой. 

Чтобы оценить, насколько бизнес устойчив к подобным изменениям, считают запас финансовой прочности (ЗФП). Он показывает, насколько далеко отель находится от точки безубыточности и сколько денег может потерять без риска уйти в минус.

Вместе с Марией Лужиной разобрались, как рассчитать запас финансовой прочности, какие данные для этого нужны, как правильно интерпретировать результат и использовать его в управлении гостиницей.

Запас финансовой прочности (ЗФП) — это разница между фактической выручкой и точкой безубыточности, то есть уровнем, при котором бизнес покрывает все расходы, но ещё не получает прибыль. ЗФП показывает, насколько далеко гостиница находится от критической отметки и сколько выручки она может потерять и не уйти в минус.

Иногда запас финансовой прочности путают с прибылью, но между этими показателями большая разница. Прибыль подводит итоги прошлого периода, то есть сколько денег осталось после всех расходов. ЗФП помогает оценить риск заранее и понять, сколько выручки отель может потерять, прежде чем начнёт работать в минус. Этот показатель используют, чтобы принимать управленческие решения и оценивать их последствия для экономики объекта. 

По ЗФП можно рассчитать, что произойдёт с устойчивостью гостиничного бизнеса, если изменить тарифы, ввести скидки, подписать крупный контракт, увеличить долю продаж через сервисы бронирования, начать реновацию, открыть новое направление или расширить штат.

По тому же принципу стоит оценивать спецпредложения со скидками. Они способны увеличить загрузку, но одновременно снизить доход с каждого проданного номера. В результате показатели продаж могут стать лучше, а финансовая подушка безопасности уменьшится.

Запас прочности полезен и при оценке крупных изменений в бизнесе: реновации, открытии спа-комплекса, ресторана или переходе на новую модель управления. Зачастую после таких решений увеличиваются выручка и расходы — и из-за этого ЗФП может заметно сократиться даже при сохранении прибыли.

Запас финансовой прочности гостиницы рассчитывают от точки безубыточности. Поэтому сначала отельеру нужно определить минимальный уровень выручки, при котором он покрывает расходы и не работает в убыток. Этот уровень и называют точкой безубыточности (ТБУ).

Вернёмся к «Сосновому берегу», точка безубыточности которого — 14,5 млн рублей. Допустим, в августе отель заработает не 16 млн рублей, как в июле, а 20 млн рублей. Тогда запас финансовой прочности увеличится с 1,5 до 5,5 млн рублей — и гостиница сможет легче пережить снижение спроса, отмену бронирований или рост расходов.

По словам Марии Лужиной, при расчёте точки безубыточности и запаса финансовой прочности отели чаще всего допускают пять ошибок.

1. Учитывают не все постоянные расходы. Нередко отельеры забывают об амортизации, лизинговых и управленческих платежах, выплатах по долгам и других тратах. Из-за этого точка оказывается заниженной, а запас — завышенным.
2. Смешивают постоянные и переменные расходы. Например, оклады персонала относятся к постоянным расходам, а премии за загрузку и зарплаты для временного персонала в высокий сезон — к переменным. Если объединить эти траты в одну группу, расчёт получится неверным.
3. Ориентируются на среднюю цену номера (ADR) за год, а не отдельно по месяцам. Например, в январе в среднем номера продавали за 3500 рублей, а в августе — за 12 000 рублей. Эти значения отражают разные уровни спроса и структуру затрат. Поэтому усреднение может исказить расчёт точки безубыточности. Для сезонных отелей её лучше считать отдельно по периодам.
4. Не учитывают каналы продаж. Бронирования напрямую или через агрегаторы дают разную маржинальность. Это нужно отражать в финансовой модели отеля.
5. Не пересматривают точку безубыточности при росте затрат. Если выросли зарплаты, расходы на коммунальные услуги или аренду — меняется и ТБУ. Если зафиксировать её в начале года, к середине сезона расчёт может уже не отражать реальность.

Лучший источник данных для расчёта ЗФП — управленческая отчётность, где подробно расписаны расходы, каналы продаж и источники выручки. Если отель ведёт учёт только по бухгалтерским документам, корректно рассчитать показатель будет сложно — слишком много упрощений.

Перед расчётом важно определить периметр анализа. Гостиница может считать запас только по операционной деятельности: проживанию, дополнительным услугам и текущим расходам. А может рассматривать объект как полноценный актив и включать в модель лизинговые платежи, обслуживание долгов, управленческие платежи и другие регулярные денежные оттоки.

На изображении выше видно, что для расчёта ЗФП понадобятся пять групп данных.

• Постоянные расходы. Это всё, что отель платит независимо от загрузки: аренда или амортизация, оклады персонала, базовые коммунальные платежи, страхование, обслуживание оборудования, лицензии, ИТ-системы (PMS, менеджер каналов), маркетинг с фиксированным бюджетом.
• Переменные расходы на каждый проданный номер. Сюда включают затраты, которые возникают только при бронировании. Это комиссии агрегаторов, расходы на уборку, стирку белья, гостевые принадлежности, завтрак, если он включён в стоимость проживания, транзакционные расходы и переменная часть коммунальных платежей.
• Средняя цена ночи (ADR) по сегментам и каналам продаж. У индивидуальных гостей, корпоративных клиентов, групп, MICE-сегмента и гостей длительного проживания могут быть разные тарифы и разная маржинальность. Если объединить их в один показатель, финансовая модель отеля покажет усреднённую экономику, которая может существенно отличаться от реальной.
• Загрузка и микс продаж по периодам. Важно анализировать не только загрузку, но и то, за счёт каких продаж она сформирована. Например, загрузка 80% может выглядеть одинаково в двух месяцах. Но в одном случае большую часть бронирований принесли прямые продажи, а в другом — агрегаторы и туроператорские тарифы. Выручка может быть похожей, а запас финансовой прочности — заметно отличаться.
• Доходы и расходы по дополнительным направлениям. Сюда относятся рестораны, спа-комплексы, банкеты, конференции и другие услуги. Для курортных отелей этот блок особенно важен: по оценке Марии Лужиной, дополнительные направления могут приносить до 30–40% всей выручки. Но важно просчитать экономику направления. Ресторан или спа могут повышать устойчивость бизнеса, а могут съедать подушку безопасности из-за высокой себестоимости и постоянных затрат.

Эксперт обращает внимание на слепые зоны — скрытые и недооценённые расходы, которые часто не учитывают.

Показатель рассчитывают как по объекту в целом, так и отдельно по направлениям бизнеса. Выбор зависит от модели гостиницы и от того, какое управленческое решение нужно принять.

По объекту в целом ЗФП считают, когда собственник оценивает устойчивость отеля как актива. Например, перед реновацией, привлечением финансирования, сменой модели управления или крупными изменениями в структуре расходов. Такой расчёт показывает, насколько гостиничный бизнес удалён от точки безубыточности, но не объясняет, за счёт чего формируется запас: номерного фонда, ресторана, спа или других направлений.

По номерному фонду ЗФП считают, чтобы оценить гостиничную экономику отдельно от ресторана, спа и других дополнительных услуг. Такой расчёт полезен, когда отель сравнивают с конкурентами, анализируют бенчмарки или эффективность продаж номерного фонда.

По дополнительным услугам, помимо проживания, ЗФП стоит считать отдельно, если они дают заметную долю выручки, например 15–20% и больше. У каждого вида услуг свои источники доходов, структура расходов, маржинальность и точка безубыточности. И если просчитать экономику каждого из них, можно увидеть, какие направления прибыльны, а какие работают в минус и снижают запас финансовой прочности всего отеля.

Возможна и обратная ситуация. Например, спа-комплекс может приносить невысокую прибыль или даже работать около точки безубыточности. Но именно наличие спа позволяет отельеру продавать номера дороже конкурентов, привлекать гостей в межсезонье и увеличивать продолжительность проживания. В результате основной доход получает номерной фонд.

Поэтому оценивать такие направления только по собственной прибыли рискованно. Иногда подразделение приносит бизнесу больше пользы через влияние на загрузку, тарифы и дополнительные продажи, чем через собственный финансовый результат. Анализ ЗФП помогает увидеть эту взаимосвязь и принять более взвешенное управленческое решение.

Формулы для расчётов:

• Запас финансовой прочности считают так: ЗФП = (Фактическая выручка − Точка безубыточности в выручке) ÷ Фактическая выручка × 100%
• Точку безубыточности считают так: ТБУ = Постоянные расходы ÷ Маржинальность
• Для расчёта точки безубыточности используют не всю выручку, а маржинальность — долю выручки, которая остаётся после покрытия переменных расходов. Её считают так: Маржинальность = (Выручка − Переменные расходы) ÷ Выручка × 100%

Покажем расчёт на примере загородного отеля «Сосновый берег». Для простоты примера будем учитывать только номерной фонд и возьмём данные за один месяц.

Исходные данные:

• номерной фонд — 30 номеров;
• доступно за месяц — 900 номероночей;
• постоянные расходы — 1,8 млн рублей в месяц;
• переменные расходы на проданный номер — 1600 рублей.

Разберём результаты двух месяцев, чтобы показать, как меняется размер финансовой подушки безопасности при одинаковой структуре расходов, но разной загрузке и среднем тарифе.

Июнь: высокий сезон

В июне отель продал 792 из 900 номероночей. Загрузка — 88%, средняя цена на проданный номер — 7500 рублей. Рассчитаем точку безубыточности.

Рассчитаем ЗФП: (5 940 000 рублей − 2 288 000 рублей) ÷ 5 940 000 рублей × 100% = 61,5%

В июне у «Соснового берега» высокий запас финансовой прочности. Отель может потерять больше половины выручки и всё ещё не уйти в минус.

Ноябрь: низкий сезон

В ноябре гостиница продала 450 из 900 номероночей. Загрузка снизилась до 50%, средняя цена на проданный номер — до 5200 рублей. Постоянные расходы остались прежними — 1,8 млн рублей в месяц. Рассчитаем точку безубыточности.

Рассчитаем ЗФП: (2 340 000 рублей − 2 600 000 рублей) ÷ 2 340 000 рублей × 100% = −11%

Получилось отрицательное значение. Это означает, что гостиница работает в минус. До выхода в ноль ей не хватает 260 000 рублей выручки. 

Сам по себе показатель ЗФП не даёт полного представления о состоянии бизнеса. Его важно анализировать в контексте сезона, динамики и структуры выручки. Один и тот же результат может означать разное для городской гостиницы, курорта или апарт-отеля.

Для оценки показателя Мария Лужина предлагает использовать ориентировочную шкалу.

• До 20% — критическая зона. Бизнес может быстро уйти в убыток, если снизится спрос, вырастут затраты, уменьшится средняя цена на проданный номер или изменится структура продаж. В такой ситуации рискованно увеличивать постоянные расходы, расширять штат или планировать инвестиции. Главная задача — создать подушку безопасности.
• 20–50% — зона неустойчивости. Отель остаётся устойчивым, но запас небольшой. Здесь важно понять, за счёт чего достигнут результат. Если ЗФП держится только благодаря высокому сезону, в низкий сезон он может уйти в ноль или стать отрицательным. В этой зоне особенно важны регулярный мониторинг, работа с тарифами, каналами продаж и структурой расходов.
• 50–70% — зона устойчивости. У гостиницы есть достаточный запас, который помогает проходить сезонные колебания без потери рентабельности. По мнению Марии Лужиной, такой уровень можно считать рабочим ориентиром для зрелого объекта в высокий сезон.
• Выше 70% — высокая финансовая прочность. Бизнес не только устойчив, но и может позволить себе более смелые решения: инвестиции, ценовые эксперименты, новые продукты, гибкие условия для отдельных сегментов. Такой показатель часто встречается у хорошо управляемых резорт-отелей в высокий сезон. Но иногда большой запас формируется из-за недозагрузки мощностей или слишком осторожной коммерческой политики. Поэтому показатель важно оценивать вместе с другими метриками бизнеса, а не рассматривать изолированно.

Эта шкала не универсальная норма для всех гостиниц, но она помогает быстро оценить уровень финансовой устойчивости объекта.

По мнению Марии Лужиной, отельеры чаще всего допускают пять ошибок.

• Усредняют показатель по году. Например, по итогам года гостиница накопила 35% сверх точки безубыточности. Но при этом у неё были месяцы, когда она работала в минус, хотя это не сезонный объект. В таком случае годовой показатель маскирует провальные месяцы.
• Сравнивают разные форматы объектов. Городской бизнес-отель, апарт-отель и курорт работают в разных условиях. У них различаются сезонность, структура спроса, доля дополнительных услуг, каналы продаж и расходы. Поэтому прямое сравнение показателей таких объектов приведёт к неверным выводам.
• Реагируют на цифру, не анализируя причины. Если финансовая подушка безопасности сокращается, часто собственники в первую очередь повышают тарифы. Но причина может быть не в цене, а в том, что изменился микс продаж или отдел продаж набрал загрузку низкомаржинальными туроператорскими бронированиями. Важно сначала найти источник проблемы и только потом принимать управленческие решения.
• Расслабляются при высоких показателях. Если вырастут расходы или изменится спрос, запас прочности может быстро сократиться. Показатель отражает состояние бизнеса в конкретный момент времени, поэтому за ним нужно регулярно следить.
• Подменяют ЗФП другими показателями. Загрузка, средняя цена проданного номера (ADR) и средний доход от каждого доступного номера (RevPAR) помогают оценить продажи и положение отеля на рынке, но не показывают, насколько бизнес удалён от точки безубыточности. Например, загрузка может быть высокой, а финансовая устойчивость — низкой, если номера продаются со значительными скидками.

Ориентироваться стоит только на показатели, которые рассчитаны на основе правильных данных. Если в управленческом учёте есть пробелы, часть расходов учитывается некорректно или методология постоянно меняется, результат будет неинформативным.

Расчёту не стоит слепо доверять, если:

• в отчётах фигурирует только годовой показатель, который сглаживает сезонность и может маскировать месяцы, когда бизнес работал на грани безубыточности или уже в убыток;
• показатель почти не меняется от месяца к месяцу;
• высокий и низкий сезоны показывают одинаковый результат;
• ЗФП растёт, а операционная прибыль падает;
• методология расчёта нигде не зафиксирована;
• команда не может быстро объяснить, какие расходы, каналы продаж и направления бизнеса попали в модель.

Прежде чем использовать ЗФП для пересмотра тарифов, запуска скидок или новых направлений, расширения штата или реновации, важно убедиться, что надёжна сама финансовая модель.

Запас финансовой прочности гостиницы обычно рассчитывает финансовая служба или финансовый контролёр. Однако анализировать результат Мария Лужина советует совместно с генеральным менеджером. Финансист видит цифры и финансовую модель, а управляющий понимает операционные причины изменений: ситуацию со спросом, загрузкой, тарифами, каналами продаж, персоналом и сезонностью. Окончательные решения на основе этих данных принимает генеральный директор или собственник.

Результат расчёта используют как фильтр перед принятием решений, которые меняют экономику объекта. Это касается скидок, крупных сделок, расширения штата, реновации, запуска новых направлений и смены модели управления. 

Если посчитать, как эти изменения повлияют на финансовый результат, можно предвидеть возможные риски. Например, туроператор предлагает гарантированно выкупить часть номерного фонда по тарифу ниже рыночного. Но если из-за скидки запас сократится с 40 до 15%, выгода оказывается сомнительной.

Отдельно показатель стоит учитывать в ключевых показателях эффективности (KPI) команды. Если оценивать продажи только по загрузке и RevPAR, отель может начать стимулировать больше бронирований, но с меньшей маржой. Использование ЗФП в управленческой модели делает важным не только объём выручки, но и устойчивость финансового результата. Это помогает поддерживать баланс между ростом доходов, прибыльностью бизнеса и уровнем принимаемого риска.

^{Изображение на обложке: Яндекс Путешествия}