Управление доходами: как организовать процессы в небольшом отеле

Сетевые отели и крупные игроки рынка уделяют много внимания ревенью-менеджменту, то есть процессу управления доходами. Конечно, у больших гостиничных предприятий больше возможностей в этом плане. При этом небольшие и средние гостиницы часто бывают ограничены в бюджете, человеческих ресурсах и доступности некоторых инструментов. 

Давайте рассмотрим главные аспекты ревенью-менеджмента крупных отелей и попробуем адаптировать эти процессы под работу небольшой гостиницы. Советы можно применить, даже если в штате объекта нет менеджера по доходам. Даже небольшие шаги в сторону оптимизации ревенью-менеджмента могут принести ощутимые результаты. Не бойтесь экспериментировать, анализировать данные и адаптировать стратегию под нужды вашего отеля. 

Регулярный сбор данных и тщательное заполнение системы управления отелем (PMS) позволяют крупным отелям в любой момент получать информацию практически по любому показателю. Например, узнать длительность проживания гостей, забронировавших номер через определённый канал, или темп бронирования на август уже в январе. Если данные не собирать, это затруднит прогнозирование и понимание динамики бизнеса.

Совет. Переведите работу в онлайн-формат — откажитесь от таблиц Excel в пользу качественной PMS. Вносите в неё все данные по бронированиям. Это поможет анализировать любые показатели в динамике и делать точные прогнозы. Создайте общую папку, например, на Яндекс Диске, и сохраняйте туда все возможные отчёты, чтобы в будущем «оглянуться назад» и понять, как обстояли дела с продажами в аналогичный период прошлого года.

Из-за ограниченных ресурсов в небольших отелях показатели часто отслеживаются «крупными мазками» — в рамках месяца или года. Менеджеры крупных отелей обязательно формируют и анализируют следующие отчёты:

• ночной отчёт — ежедневно;
• факт и прогноз на текущий месяц — ежедневно;
• сравнение с ценами конкурентов — ежедневно, минимум на месяц вперёд (зависит от окна бронирования);
• темп бронирований на три и более месяца вперёд — ежедневно;
• темп бронирований по категориям и сегментам — ежедневно;
• детальный анализ показателей на три месяца вперёд, сравнение бронирований по сегментам и отклонение от бюджета — раз в неделю;
• показатели за месяц — ежемесячно;
• показатели с начала года — ежемесячно;
• отчёт по длительности проживания, среднему количеству гостей, источникам бронирования — раз в месяц.

Совет. Создайте шаблоны отчётов и заполняйте их хотя бы раз в месяц, отслеживая показатели, важные для принятия решений по продажам. 

Базовый набор показателей для анализа: 

• ADR (средняя цена проданного в номера); 
• RevPAR (общая выручка за день, поделённая на все номера в отеле); 
• загрузка; 
• окно бронирования; 
• длительность проживания; 
• темп прироста бронирований;
• источники бронирований. 

Ещё одна особенность небольших отелей — отсутствие возможности тратить деньги на инструменты сбора цен и статистики по рынку, анализа конкурентов.

Совет. Собирайте данные вручную. Даже если не получится делать это часто — старайтесь заполнять таблицу и сохранять результаты хотя бы раз или два в месяц.

Создайте таблицу, где в первом столбце будут 4–5 ваших конкурентов (двое дешевле, один вашего уровня и двое дороже), а в верхней строке — даты. Удобно добавить список конкурентов в избранное на Яндекс Путешествиях, чтобы быстро проверять цены там. Обычно для ручного сбора цен достаточно смотреть 2 любых будних и 2 любых выходных дня в месяце — этого хватит, чтобы понимать тенденции по ценам. 

Также отслеживайте пиковые даты: праздники, выставки и так далее. Выведите медиану и определите, в какие дни ваши тарифы выше рынка, а в какие — ниже. Скорректируйте цену при необходимости. В следующий раз, заполняя эту таблицу, вы сможете увидеть, как изменилась цена у ваших коллег, и принять решение по изменению своих цен. 

У сотрудников крупных отелей есть чёткий сегмент ответственности, в небольших отелях часто нет возможности нанять отдельного менеджера по управлению доходами из-за ограниченного бюджета на ФОТ. 

Совет. Распределите обязанности по ревенью-менеджменту среди членов команды и обучайте их. Например, сотрудники службы приёма и размещения могут раз в неделю заполнять таблицы с ценами конкурентов, а менеджер по бронированию — отвечать за анализ показателей и корректировку цен. 

Ещё один вариант — отдать управление доходом на аутсорс. Часто стоимость таких услуг вполне посильная, при этом отельер сможет снять с себя и команды большой пласт задач. Приглашайте спикеров для проведения обучения и аудита ваших продаж, организовывайте внутренние семинары или воспользуйтесь бесплатными онлайн-курсами и вебинарами.

Крупные отели могут корректировать тариф несколько раз в день, устанавливать разные ограничения по категориям номеров, сегментам и так далее. В небольших отелях динамическое ценообразование стоит использовать в меру возможностей. 

Совет. Если нет ресурсов для ежедневной корректировки цен, можно делать это несколько раз в неделю или в ключевые даты: в выходные, праздники, в дни событий в городе.

Представим небольшой отель на 10 номеров в туристическом городке. Владелец отеля всегда устанавливал фиксированные цены на номера независимо от сезона и спроса. Он не анализировал данные о загрузке отеля и не следил за действиями конкурентов. 

В сезон, когда спрос на номера был очень высок, отель быстро заполнялся по фиксированной цене. Однако собственник упускал возможность увеличить доход, потому что не повышал цены в периоды пикового спроса. Также отель не применял ограничения на продажи номеров. В результате в периоды высокого спроса отель часто заполнялся на одну ночь, что приводило к высоким операционным расходам и низкой прибыли. 

Совет. Если бы владелец применял динамическое ценообразование, устанавливал более высокие цены в периоды высокого спроса и минимальный срок проживания в пиковые даты (например, не менее 2 или 3 ночей) — он мог бы значительно оптимизировать загрузку отеля и увеличить средний доход с номера.

В низкий сезон отель часто пустовал, так как фиксированные цены были слишком высоки для привлечения гостей в этот период. С другой стороны, иногда владелец слишком долго держал ограничения на продажи, ведь он считал, что ему нужны только бронирования на 3 дня. Это приводило к потере потенциальных гостей, которые хотели остановиться на более короткий срок. 

Совет. Если бы владелец отеля анализировал данные и снижал цены в периоды низкого спроса, а также вовремя снимал ограничения, отель мог бы привлечь больше гостей и увеличить загрузку. Это помогло бы компенсировать низкий сезон и увеличить общий доход.

Отель не делал никаких специальных предложений или комплексных услуг. Это отсекало сегмент гостей, которые предпочитают приобретать услуги «пакетами», и означало потерю дохода. 

Совет. Если бы владелец создавал привлекательные пакеты, включающие, например, завтрак или экскурсии, он мог бы привлечь больше гостей и увеличить средний чек. Это особенно эффективно в периоды низкого спроса.

Внедрение техник ревенью-менеджмента на первый взгляд может показаться довольно трудной задачей. Но это не так. Добавляя небольшие усовершенствования в ваши бизнес-процессы, вы шаг за шагом сможете привести объект к совершенно иному уровню дохода.

_{Фото на обложке: freepik}